Е.Е. Парфенова

Большое разнообразие систем и методов, направленных на повышение эффективности менеджмента предприятий, может вызвать трудности при их выборе даже у опытных и подготовленных руководителей. Процитирую одного из руководителей предприятия оборонного комплекса Санкт-Петербурга: "Сертификат соответствия ИСО 9001 у нас есть. СМК не эффективна. Методы бережливого производства пытались внедрить, обучение прошли. Пока не получилось. Сейчас хочу внедрить ERP-систему..." Результат внедрения ERP-системы на данном предприятии несложно предсказать - как говорится, комментарии излишни.

Вопрос о том, какую же систему применять на предприятии для решения проблем или для улучшения деятельности, находится, безусловно, в ведении руководителя. Однако в литературе, на многочисленных семинарах и конференциях авторы статей и консультанты - приверженцы различных систем - зачастую ведут между собой ожесточенные споры, отставая преимущества "своих" систем и безжалостно критикуя все остальные. В существе этих споров не всегда легко разобраться. Недостаточность глубокого понимания формирует идеи типа: "ИСО 9001 не работает", "Процессы должны быть описаны в программе BPWin, все остальное неправильно", "Японские методы нам не подходят", - и даже такие, как: "Мы все это делали во времена СССР и ничего хорошего не получилось". Увы, эти идеи успешно "овладевают массами".

Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) находятся в еще более сложных условиях: для производства оборонной продукции необходимо обеспечить соответствие стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, содержащего большое количество дополнительных (по отношению к ИСО 9001) требований. Постараемся разобраться, как связаны друг с другом такие распространенные системы, как системы менеджмента качества (СМК), бережливое производство (Lean Production), и насколько эти системы соответствуют требованиям ГОСТ РВ 15.002.

1. Принципы СМК и бережливого производства

Основные принципы того подхода, который впоследствии получил название "бережливое производство" (БП), были сформулированы в США в 1990-е годы и стали результатом анализа успеха японской компании "Тойота". Основоположником идей БП считают Тайити Оно, начавшего работать в компании "Тойота" в 1943 г. Сегодня концепция БП, направленная в первую очередь на исключение потерь, минимизацию затрат и повышение качества ("ноль потерь, ноль запасов, ноль дефектов"), включает 14 главных принципов. Анализ принципов, заложенных в основу БП позволяет обнаружить высокую степень сходства их с принципами менеджмента качества (табл.1). В таблице курсивом выделены те принципы, которые никак не связаны с принципами менеджмента качества и являются в этом смысле новыми, непривычными.

Таблица 1. Сравнение 14 принципов бережливого производства и 8 принципов менеджмента качества

14 принципов менеджмента компании "Тойота"
1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям	1. Ориентация на потребителя
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем	2. Лидерство руководителя
3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства	3. Вовлечение работников
4. Выравнивай объем работ (распределяй объем работ равномерно)	4. Процессный подход
5. Сделай остановку производства в целях решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество	5. Системный подход к менеджменту
6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам	б. Постоянное улучшение
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной	7. Принятие решений, основанное на фактах
8. Используй только надежную, испытанную технологию	8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
14 принципов менеджмента компании "Тойота"	8 принципов менеджмента качества
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться
12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли
14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

Как видим, 14 принципов БП полностью включают принципы менеджмента качества, что свидетельствует о единой непротиворечивой понятийной базе этих двух подходов. Отсутствие противоречий позволяет применять на предприятии оба подхода (последовательно или параллельно), не создавая ни дополнительных трудностей, ни двух разных систем на одном предприятии.

2. Порядок внедрения СМК и БП

В случае если на предприятии принято решение о внедрении какой-либо системы менеджмента, действия по реализации этого решения в обязательном порядке будут включать: выбор и назначение ответственного, который станет лидером перемен; обучение персонала (получение необходимых знаний), как путем самостоятельного изучения, так и с помощью опытных специалистов; анализ действующей системы управления предприятием с целью оценки его текущего состояния и выявления имеющихся и потенциальных проблем. Общий алгоритм внедрения систем, содержащий большое количество аналогий, приведен в табл. 2.

Таблица 2. Алгоритм внедрения системы

БП	СМК
1. Найти проводника перемен (лидера, способного взять на себя ответственность)	1. Назначить представителя из состава руководства, ответственного за обеспечение разработки, внедрения и распространение СМК
2. Получить необходимые знания по системе БП	2. Обучить персонал основным принципам СМК
3. Найти или создать кризис в организации (воспользоваться кризисной ситуацией для инициации перемен)	3. Проанализировать действующую систему управления организацией
4. Составить карту потока создания ценности для каждого продукта	4. Определить процессы и создать описание процессов
5. Определить источники потерь и быстро начать их устранять	5. Осуществлять менеджмент процессов
6. Начать работу немедленно, информировать персонал о результатах работы	6. Разработать и довести до сведения персонала политику и цели в области качества
7. Стремиться к немедленному получению результата	7. Разработать и внедрить документацию, провести внутренний аудит
8. Осуществлять непрерывные улучшения	8. Осуществлять измерение, анализ данных и улучшение

3. Реализация требований ГОСТ РВ 15.002 на предприятиях ОПК

В настоящее время предприятия оборонно-промышленного комплекса России активно включились в деятельность по созданию СМК и их последующей сертификации на соответствие требованиям стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003 "Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования".

Следует отметить, что ГОСТ РВ 15.002 в отличие от ИСО 9001 содержит не общие, во многом конспективно изложенные, требования, а четко структурированные конкретные требования к обеспечению функций, необходимых для реализации государственного оборонного заказа. Более чем пятилетний опыт применения требований ГОСТ РВ 15.002 в деятельности предприятий ОПК позволил выявить ряд закономерностей: многие специфические требования стандарта не выполняются, либо выполняются не в полном объеме. Эксперты органов по сертификации "Военный Регистр" и "Оборонсертифика" отмечают, что наибольшее количество несоответствий, обнаруженных при сертификационных и инспекционных аудитах, связаны с функционированием технологических процессов и состоянием оборудования. Чаще всего нарушаются требования следующих пунктов этого стандарта:

п. 7.5.1.4 - технологическое оборудование не регулярно проверяется на технологическую точность в соответствии с планом-графиком, согласованным с ПЗ;

п. 7.5.1.5 - отсутствует эксплуатационная документация на технологическое оборудование. Технологическое оборудование не обеспечивает точность поддержания режимов технологических операций в пределах допусков;

п. 7.5.1.6 - условия размещения технологического оборудования в производственных помещениях не всегда обеспечивают соблюдение установленных требований к технике безопасности, экологии, промышленной чистоте;

п. 7.5.1.9 - в организации не определены и документально не оформлены порядок и способы проверки и обеспечения качества выполнения технологических процессов.

Не выполняются также пункты стандарта, связанные с оптимизацией расхода ресурсов, снижением рисков и потерь, а именно:

п. 4.1.1 "СМК организации должна обеспечивать... снижение непроизводительных расходов (потерь) ресурсов по выполняемым контрактам";

п. 5.3.2 "Политика организации в области качества должна предусматривать: выполнение требований заказчика и снижение риска для заказчика при выполнении оборонного заказа; обязательства эффективного использования выделяемых финансовых и других ресурсов..."

Одним из оптимальных инструментов снижения непроизводительных расходов (исключения потерь) во всем мире считаются методы БП. В рамках этих методов принято выделять восемь основных видов потерь:

перепроизводство;

потери времени (ожидание);

излишняя транспортировка (перемещение);

излишняя (неправильная) обработка (ненужные технологические операции);

избыток запасов;

лишние движения людей (ненужные перемещения персонала в процессе работы);

дефекты (производство брака);

нереализованный творческий потенциал (потери времени и творческих инициатив из-за невнимательного отношения к работникам).

Перечисленные виды потерь могут быть выявлены как на промышленных предприятиях при производстве и проектировании продукции, так и в сервисных организациях при обслуживании потребителей (принятии и оформлении заказов), при осуществлении логистических операций и т.п. В настоящее время инструменты БП, направленные на устранение потерь, предупреждение дефектов и оптимизацию запасов, широко применяются во всем мире. В России многие организации различных отраслей промышленности также встали на путь реализации принципов БП. Лидерами в их практическом применении стали предприятия автомобильной промышленности и цветной металлургии. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ГАЗ", ООО "Урал-Сталь", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейний завод и др.

Сегодня в связи с экономическим кризисом методы БП становятся еще более актуальными, так как позволяют повышать качество и оптимизировать производство без существенных затрат. К сожалению, на предприятиях ОПК инструменты БП пока не получили заметного распространения. Возможно, именно отсутствие опыта в применении этих инструментов является одним из ограничений в реализации в полном объеме требований ГОСТ РВ 15.002, связанных со снижением непроизводительных расходов, оптимизацией ресурсов, определением затрат на качество.

Таким образом, дополнение СМК принципами БП, направленными на устранение потерь, повышение ритмичности производства, оптимизацию логистики (как складской, так и производственной), стандартизацию, создает надежную основу для реализации в пол ном объеме требований стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003. В то же время внедрение БП позволяет избежать перегруженности системы излишней документацией: используя простые и наглядные средства визуализации, руководство предприятия ОПК может обеспечить открытость и прозрачность системы управления и, тем самым, вовлеченность персонала в деятельность в области качества.

Литература:

1. ГОСТ РВ 15.002-2003. СРПП ВТ. Системы менеджмента качества Общие требования.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

3. ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2008.

5. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.

6. Имаи Масааки. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2006.

7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт создания ценности. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.

8. Процессы: подходы и трудности. Бережливое производство // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 56.

9. Техническое регулирование и сертификация СМК в оборонном комплексе. Сбалансированные оценки. Статистические методы в управлении // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 58

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Художник обложки С. Прокофьева

© McGraw-Hill, 2004.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

От научных редакторов

Зачем нам это дао?

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation – символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).

А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:

Объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);

Темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

Рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.

Миф 2: на моем производстве это невозможно

Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлургии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке…) это не работает.

Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специфики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную систему на основе TPS.

Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, – процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? – TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая нашу практику.

Возьмем другой «полюс» – единичное (позаказное) производство. И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компании, как Boeing, General Electric, Caterpillar . Методы TPS широко пропагандируются и распространяются в США через специализированные отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, включая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведенные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных разработках (проекты Prius, Lexus) – еще один довод против данного мифа.

К тому же успешный опыт показывает – не нужно копировать TPS «один к одному». Необходимо ее внимательно изучить и приспособить для своего бизнеса, создав «Производственную систему Вашей Компании».

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com ».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда , необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Трудолюбие, бережливость, стремление к непрерывному совершенствованию — правильные взгляды позволяют построить не только себя, но и предприятие, способное завоевать мир.

И история компании Toyota тому доказательство. Как отдельно взятой семье удалось, следуя своей философии, создать одну из самых успешных компаний, а также как применить опыт Тойота для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, разработку продукции, маркетинг, логистику и управление, рассказывает Джеффри Лайкер , послушать которого вживую можно 27 марта в Москве , все подробности по в книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» .

Безусловным достижением Toyota является ее производственная система (Toyota Production System, TPS) .

Данная система — впоследствии она легла в основу возникшей в США концепции Lean Production, бережливого производства — действует на заводах Toyota по всему миру. TPS активно изучают и внедряют крупные компании.

При этом руководители западных предприятий стремятся действовать по принципу «нажми на кнопку — получишь результат». Между тем TPS — не свод элементарных правил, а воплощение философии и производственной культуры Toyota .

В основе методов и инструментов данной системы и управления компанией в целом лежат 14 ключевых принципов дао Тойота , сформулированных по итогам многочисленных исследований.

Эти принципы, в свою очередь, подразделяются на четыре категории:

— философия;

— процесс;

— сотрудники и партнеры;

— решение проблем.

Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов. Именно поэтому каждому сотруднику так важно осознать свое место в истории компании и стараться вывести ее на более высокий уровень.

Для этого необходимо совершенствовать и перестраивать организацию, двигаясь к главной цели, которая важнее получения прибыли и заключается в том, чтобы создать ценность для потребителя, общества и экономики.

В то же время сотрудникам следует верить в свои силы и способности и отвечать за свои действия. Важно поддерживать и развивать полезные навыки, а при постановке рабочих задач использовать системный и стратегический подходы.

Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Технологический процесс должен функционировать как непрерывный поток, а время, в течение которого незавершенная работа находится без движения, должно быть сокращено до минимума.

Поток движения изделий или информации, а также связи между процессами и людьми нужно наладить таким образом, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. Такой поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Наиболее эффективно получается работать по системе «точно вовремя», при которой запас изделий пополняется только по мере их потребления. Незавершенное производство и складирование запасов стоит свести к минимуму. А чтобы избежать потерь при скоплении лишних запасов, нужно отслеживать ежедневные колебания потребительского спроса.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно.

Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны, чем устранение потерь. Необходимо стремиться к равномерному распределению нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Очевидно, это лучше чередования авралов и простоев.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Качество выпускаемого продукта всегда должно быть высоким, для его поддержания следует использовать все доступные современные методы.

Не стоит забывать о системе поддержки, и надо быть готовым к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. На производстве необходимо оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении.

Остановка или замедление процесса для получения высокого качества «с первого раза» должно стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Использование в работе стабильных, воспроизводимых методов позволяет сделать результат более предсказуемым, повышает слаженность работы и делает выход продуктов более равномерным.

Любые знания о процессе необходимо фиксировать, а лучшие методы — стандартизировать. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Системы визуального контроля на рабочих местах, позволяющие быстро определить, соответствует ли продукт стандарту, должны быть простыми и при этом не отвлекать сотрудников. Объем любых отчетов, даже самых важных, лучше сократить до одного листа.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Никакие технологии не заменят людей. Однако если требуется дополнительное оборудование или новые технологии, стоит внедрять только те, что стандартизированы, прошли испытания и делают поток более совершенным, а также не идут вразрез с вашей культурой и не нарушают стабильность, надежность и предсказуемость производственного процесса.

Увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Всегда лучше воспитывать своих лидеров, чем «покупать» их за пределами компании. Выращенные лидеры досконально знают, как выполняется работа каждого сотрудника, принимают и реализуют философию компании, а значит, подают личный пример отношения к делу.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Сильная, стабильная производственная культура с долговечными ценностными
ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все сотрудники компании, позволяет достичь исключительных результатов. Работа в команде на общую цель — повысить качество и производительность, а также усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Залог продуктивного сотрудничества — отношение к партнерам как к равноправным участникам общего дела, а также создание условий, стимулирующих их рост и развитие.

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

Подлинное понимание ситуации и оптимальное решение проблемы возможны лишь в том случае, если представители высшего руководства компании и руководители подразделений видят проблему своими глазами и работают с данными, проверенными лично. Рассуждения, основанные на личных докладах или электронных отчетах подчиненных, поверхностны.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

В обсуждении проблем и способов их устранения должны участвовать все сотрудники. Чтобы сделать верный шаг, необходимо собрать максимальное количество идей и выработать единое мнение о дальнейшем пути. Этот процесс требует довольно много времени, однако помогает осуществить более масштабный поиск решений, взвесить все альтернативы и подготовить условия для быстрой реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

1. Как только удастся стабилизировать процесс, следует выявить и зафиксировать первопричины неэффективной работы.

2. Процесс, который почти не требует запасов, делает очевидными потери
времени и ресурсов, и тогда их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования.

3. Знания о том, как работает компания, необходимо тщательно оберегать. Для этого следует не допускать текучки кадров, обеспечивать постепенное продвижение сотрудников по службе и сохранять накопленный опыт.

4. Завершая основные этапы работы и работу в целом, стоит проанализировать ее недостатки и открыто их обсудить. Это поможет выработать меры, которые предупредят повторение ошибок.

5. Стандартизация лучших приемов и методов позволит не изобретать колесо всякий раз, когда потребуется выполнить новую работу или когда будет появляться новый руководитель.

На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологическом цикле бо́льшая часть времени, затраченного на обработку материала, представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить время на подробные комментарии. С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагетти». Даже те, кто бо́льшую часть жизни проработал на производстве, поражаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление операций, добавляющих ценность, становится непростым делом.

Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности

Я нашел поразительный пример, подтверждающий вышеописанное, когда работал консультантом в компании, которая производила стальные гайки. Участники семинара – инженеры и менеджеры – уверяли, что их компании бережливое производство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулонная сталь нарезается на куски, в них пробиваются отверстия, после чего заготовки проходят термообработку и укладываются в коробки. Заготовки обрабатываются на станках-автоматах со скоростью сотни гаек в минуту. Когда мы проследили за потоком создания ценности (а значит, и за операциями, в ходе которых не создавалась добавленная ценность), стало понятно, что заявление сотрудников компании звучит просто смехотворно. Мы начали с площадки приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже завершен, приходилось вновь обходить весь завод, чтобы добраться туда, где проходила очередная стадия обработки. В какой-то момент гайки на несколько недель увозили с завода для термообработки, поскольку по подсчетам руководства заключить контракт на эту работу было выгоднее, чем обрабатывать гайки самостоятельно. В конце концов, оказалось, что процесс изготовления гаек затягивается на недели, а то и на месяцы. При этом большинство технологических операций занимает несколько секунд, за исключением термообработки, которая проводится в течение нескольких часов. Мы подсчитали долю времени, которое затрачивается на создание добавленной ценности, для разных видов продукции и получили показатели от 0,008 % до 2–3 %. У всех округлились глаза! При этом оборудование часто простаивало, станки работали вхолостую, а вокруг громоздились залежи заготовок. Какой-то сообразительный менеджер решил, что заключить контракт на техническое обслуживание с другим предприятием дешевле, чем нанимать людей на полный рабочий день. Таким образом, когда станок ломался, починить его часто было некому, не говоря уже о профилактическом обслуживании. В результате ради эффективности на одном участке поток создания ценности замедлялся и растягивался из-за незавершенного производства, запасов готовых изделий и времени, затраченного на выявление проблем (дефектов), снижающих качество. В итоге предприятию не хватало гибкости для удовлетворения изменяющихся требований потребителя.

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства

При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно – замени человека автоматом». В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно помнить, что большинство процессов включает очень незначительное число операций, добавляющих ценность, и совершенствование только этих операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие ценность.
Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования – устранение огромного числа операций, где не создается добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается. Это будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий.
В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Ячейки создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.
Вернемся к примеру с производством гаек. Если мы создадим ячейку, где операции выполняются в линейной последовательности, и будем передавать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к другому в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, – основа основ бережливого производства. Он позволил Toyota устранить бо́льшую часть потерь всех восьми видов.
На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бережливого производства, становятся его горячими приверженцами и стремятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя этот принцип к каждому процессу – от управления до технологии. Однако необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризированное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по-прежнему увозят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя колоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не имеет ничего общего с принципами бережливого производства.

Схема «Дом TPS»: целостная структура, а не совокупность приемов и методов

Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и совершенствовали старые, применяя их на практике. В пределах относительно небольшой фирмы был хорошо налажен обмен информацией, поэтому о лучших методах и системах быстро узнавали на других заводах, а затем и на предприятиях-поставщиках. По мере того как методики Toyota продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков. Поэтому Фудзио Тё, ученик Тайити Óно, разработал простую схему в виде дома.
Схема «Дом TPS» (см. рис. 3.3) широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом – это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры и фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Существуют разные версии этой схемы, но основные принципы неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты и предельно короткое время выполнения заказа, – это крыша. Затем идут две внешние опоры: система «точно вовремя», которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока , цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре системы – люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка , то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

Рис. 3.3. Производственная система Toyota

Каждый элемент дома важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними. Система «точно вовремя» сводит к минимуму запасы, что позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно. Этому способствует метод дзидока , который позволяет остановить производственный процесс. Чтобы возобновить производство, рабочие должны незамедлительно решить проблему. Фундаментом дома служит стабильность. Казалось бы, работа при минимальных запасах и возможность остановить производство порождают нестабильность. Но такая система заставляет рабочих принимать срочные меры. При массовом производстве, если станок остановился, спешить некуда: придет время, и его починит отдел технического обслуживания, а между тем производство идет своим чередом, используя резервный запас деталей. При бережливом производстве, если оператору необходимо остановить оборудование для решения проблемы, один за другим останавливаются остальные участки, и положение становится критическим. Поэтому все участники процесса стремятся как можно быстрее совместными усилиями решить проблему, чтобы снова запустить оборудование. Если проблема повторяется, менеджмент делает вывод о том, что ситуация критическая и, возможно, настало время уделить внимание системе всеобщего ухода за оборудованием (или всеобщей эксплуатационной системе, TPM – Total Productive Maintenance), чтобы научить сотрудников чистить, проверять и обслуживать оборудование. Для того чтобы такая система работала бесперебойно, требуется высокий уровень стабильности. В центре дома – люди, поскольку добиться необходимой стабильности можно лишь благодаря их неустанному совершенствованию. Людей следует обучить замечать потери и выявлять первопричины проблем. Отыскать первоисточник проблемы помогает метод многократной постановки вопроса «Почему?». С проблемой следует разбираться на месте, увидев ситуацию своими глазами (генти генбуцу).
В некоторых версиях этой модели фундамент включает ряд других принципов подхода Toyota, например уважение к человеку. В перечень целей сама Toyota обычно включает лишь затраты, качество и дисциплину поставок, но на самом деле на предприятиях компании в Японии практикуется более широкий подход к целям (качество, затраты, дисциплина поставки, безопасность, моральный дух) с некоторыми вариациями. Toyota никогда не жертвует безопасностью рабочих ради производства. У нее просто нет такой необходимости, поскольку устранение потерь не имеет ничего общего с созданием стрессовых условий и не угрожает безопасности. Вот что писал об этом Óно :

Разумеется, нас интересует любой метод, который позволяет сократить количество человеко-часов на производстве, а значит, сократить затраты, но основой основ для нас является безопасность. Порой усовершенствование не учитывает требований безопасности. В таком случае надо вернуться на исходные рубежи и еще раз обдумать поставленную задачу. Бездействие недопустимо. Поставь задачу по-иному и иди вперед.

Заключение

TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, система «5S» (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте – инструменты, о которых рассказывается в главе 13), канбан и т. п., – функционируют как части единого целого. Основная задача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. К сожалению, многие книги о бережливом производстве вводят читателя в заблуждение, описывая TPS как совокупность инструментов для повышения эффективности работы. Задача использования этих инструментов упускается из виду, как и то, что центром системы являются люди. В более широком плане TPS – это применение на практике подхода Toyota. Основное внимание концентрируется на уровне цеха, но принципы этого подхода гораздо шире и применяются не только на производстве, но и при проектировании и оказании услуг.
В следующей главе мы рассмотрим 14 принципов подхода Toyota. Это фундамент культуры Toyota, и именно им посвящена бо́льшая часть этой книги. В главах 5 и 6 мы увидим, как работали эти принципы в процессе создания Lexus и Prius. Вы узнаете, с какими трудностями столкнулась Toyota и как она их преодолевала.

Глава 4
14 принципов дао Toyota: квинтэссенция производственной культуры, лежащей в основе TPS

С момента основания Toyota наш основной принцип – приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

Подход Toyota – не только инструменты и технологии

Итак, вы ввели у себя систему канбан . (Канбан по-японски – «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон , устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?
На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех.
Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.
Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. – Прим. науч. ред. ). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.
В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:
1, философия долгосрочной перспективы;
2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.
Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.
Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

Краткая характеристика 14 принципов дао Toyota

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка ): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.