Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала (акционерная, паевая и т.д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Так, при акционерной форме образования собственного капитала для получения права полного контроля и управления банком необходимо иметь определенную сумму акций, достаточную для владения контрольным пакетом.

Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители. Такое право реализуется путем непосредственного участия в органах управления банком.

Основным (высшим) органом управления коммерческого банка является общее собрание акционеров (пайщиков) банка.

Общее собрание акционеров (пайщиков) банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

принимает решение об основании банка;

утверждает акты, документы деловой политики банка;

принимает устав банка;

рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

принимает решения в части формирования фондов банка;

выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке.

Общее собрание акционеров (пайщиков) банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

В период между Общими собраниями пайщиков высшим органом управления банком является Совет. Советом банка руководит Председатель Совета, избираемый членами Совета. Члены Совета могут избрать также одного или нескольких заместителей Председателя Совета.

В полномочия Совета входит:

внесение предложений на Общее собрание о приеме в пайщики банка;

определение основных условий предоставления кредитов;

внесение предложений Общему собранию об увеличении либо уменьшении уставного капитала банка, изменении и дополнении устава банка и другим вопросам, подлежащим рассмотрению Собранием;

определение структуры банка, его филиалов и представительств и утверждение сметы расходов на содержание и развитие банка;

утверждение состава Правления по представлению Председателя Правления;

осуществление контроля за работой Правления банка;

решение остальных вопросов деятельности банка, если они не отнесены к исключительной компетенции Общего собрания.

Исполнительным органом банка является Правление. Правление подотчетно Общему собранию и Совету банка и организует выполнение их решений.

Правление руководит всей оперативной деятельностью банка в пределах своей компетенции, а именно:

предварительно рассматривает все вопросы, которые подлежат рассмотрению Общим собранием или Советом банка, и подготавливает по ним соответствующие материалы, предложения и проекты решений, организует выполнение решений Общего собрания и Совета банка;

решает вопросы руководства деятельностью структурных подразделений банка, его филиалов и представительств, утверждает положения о них;

оперативно, в пределах своей компетенции, регулирует размеры процентных ставок по активным и пассивным операциям банка, утверждает договорные цены и тарифы на услуги;

устанавливает общие условия и порядок выдачи кредита, других обязательств банка;

решает вопросы организации ведения операций банка, учета, отчетности, внутреннего контроля;

определяет численность сотрудников банка, формы, порядок и размер оплаты труда, условия социального обеспечения сотрудников банка;

выносит решения о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц банка;

решает вопросы подбора, расстановки и подготовки кадров;

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка ежегодно осуществляется Ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием. В состав Ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета, члены Правления банка, а также другие лица, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Внеочередные проверки осуществляются Ревизионной комиссией по поручению Общего собрания, по собственной инициативе Ревизионной комиссии или по требованию (акционеров) пайщиков.

Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других нормативных актов, регулирующих его деятельность, состояние внутреннего учета и контроля, кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение года (полной проверкой или выборочно), состояние кассы и имущества.

Ревизионная комиссия представляет Общему собранию результаты проверок и рекомендации по устранению недостатков.

Организационная структура банка включает функциональные под разделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции - кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом.

В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Функции штабного персонала заключаются в консультировании исполнителей и включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт. В небольших банках эти функции не разделяются: и некоторые руководители и рядовые служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

В банке могут выделяться следующие подразделения и службы:

управление прогнозирования деятельности банка;

отдел организации хозрасчетной деятельности банка;

отдел по управлению ликвидностью банка;

кредитное управление;

отдел общей организации кредитных операций;

отдел краткосрочного кредитования;

отдел долгосрочного кредитования и финансирования;

отдел кредитования населения;

отдел межбанковских операций;

валютное управление;

управление депозитных операций;

фондовый отдел;

управление расчетно-кассового обслуживания;

управление филиалами банка;

отдел кадров;

юридический отдел;

управление маркетинга.

Данный перечень не является исчерпывающим, каждый коммерческий банк вправе самостоятельно определять организационную структуру банка.

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельностьрассматривается как определяющая основа торгового предприятия. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управ­ления коммерческой деятельностью предприятия. Система управле­ния носит достаточно динамичный характер, направленный на адап­тацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тен­денциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Сущность организации как функции управления состоит в упо­рядочении, согласовании, регламентировании действий исполни­телей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, ука­зания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

В любой торговой организации специализация предполагает горизонтальное и вертикальное разделение труда и связанное с этим делегирование прав и ответственности. В результате в каждой организации формируется определенная организационная структура управления. Под ней понимают формализованную структуру ролей и постов, которая отражает внутреннее строение данной организации . Например, организационная структура управления магазином представляет собой четко формализованную структуру ролей и постов: директор предприятия, заместитель директора, товароведы и др. Факторы, определяющие организационную структуру управления торговой организации , многочисленны, среди них можно выделить:

· размер торговой организации;

· стратегию, реализуемую торговой организацией;

· динамизм внешней среды;

· динамизм внутренней среды организации;

· географическое размещение торговой организации и ее филиалов;

· широту и глубину ассортимента реализуемых товаров;

· торгово-технологический процесс;

· уровень квалификации руководителей и персонала и их отношение к работе;

· сложившуюся систему информации;

· методы управления данной организацией;

· готовность членов торговой организации к совершенствованию внутренней структуры;

· ресурсы.

Изучение и анализ использования основных факторов, влияющих на построение макро- и микроструктур управления торговлей, применение научно обоснованного подхода к проектированию данных структур, а также учет изменений, происходящих в самом хозяйственном механизме отрасли, позволят создать эффективную структуру управления, которая будет отвечать современным требованиям.

Многочисленность факторов, определяющих организационную структуру управления, предполагает, что каждая торговая организация должна иметь только ей присущую структуру. Вместе с тем все организационные структуры управления можно разделить на бюрократические (механические) и органические (адаптивные).

Бюрократические организационные структуры управления отвечают принципам бюрократии, сформулированным М. Вебером, которые сводятся к следующему:

· четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

· иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем;

· наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, которые предполагают однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также скоординированность целей и задач;

· дух формальной обезличенности, с которой официальные лица должны выполнять свои обязанности;

· осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификацией работника.

К самым распространенным типам бюрократических организационных структур относятся линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Линейная структура управления присуща небольшим (по численности работников) торговым организациям. При линейной структуре управления (руководители) работники, находящиеся на низших ступенях управления, подчиняются одному руководителю. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис.1).

Рис.1. Линейная структура управления торговой организацией

В чистом виде линейная структура управления в торговле применяется только для организаций с небольшой численностью работников.

Функциональная структура управления основывается на принципе полноправного распорядительства - функциональный руководитель в пределах своих функциональных обязанностей имеет право давать указания подчиненным. Каждый специалист в пределах своей компетенции отвечает только за свой участок. Например, главный бухгалтер торговой организации отвечает за функцию учета и контроля,начальник планового отдела – за функцию планирования и т.д.

Вместе с тем функциональная структура в значительной степени нарушает принцип единоначалия и ослабляет горизонтальные связи между структурными подразделениями торговой организации. В чистом виде она практически не встречается.

Функциональная организационная структура управления торговым предприятием представлена на рис.2.

Рис. 2.Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления основывается на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм (рис.3).

Рис.3.Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура позволяет обеспечить эффективное разделение труда в управлении торговой организацией. При линейно-функциональной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения с участием функциональных служб. При этом сохраняется принцип единоначалия. Функциональные руководители подразделений готовят варианты решений и доводят их до линейных руководителей, которые на основе этих вариантов принимают окончательное управленческое решение. Линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение не только в торговле, но и в других отраслях.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой – с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделени­ями предприятия и коммерческой службой. В рамках первого ас­пекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и поку­патели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям . Рассмо­трим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис.4. изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специали­зированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

На рис.5. представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся це­почка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и ком­мерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовле­ния продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в про­дажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продви­жением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис.5. Структура управления коммерческой службой по функциональному признаку

Важным условием эффективности управления коммерческой де­ятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные дей­ствия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стра­тегическим курсом и объемом реализации продукции.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адапта­цией торговых предприятий к новым условиям, развитием потреби­тельского рынка, коммуникационных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить три наиболее характерных варианта организаци онной структуры торгового предприятия в увязке с местоположе­нием и управлением коммерческой деятельностью.

Первый вариант (рис.6.5..) предпочтителен для торгового пред­приятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой то­варов, например предприятия, занятые розничной продажей мебель­ных товаров. Основное достоинство этой организационной структу­ры - простота системы управления, возможность прослеживать ком­пактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени , т. е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерчески-распорядительная, составляют первый уровень органи­зационной структуры . На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели, действующих на коммерческой основе. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления . Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

Второй вариант (рис 6.6) наиболее типичен для торгового пред­приятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная ор­ганизационная структура с централизованным управлением деятель­ностью торгового предприятия.

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предпри­ятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающие­ся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерчески­ми вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. Ha втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных това­ров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производствен­ное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение уп­равления технологическими процессами и всей цепочкой производ­ства

предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютер­ные средства. В рассмотренной организационной структуре осуще­ствляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

Третий вариант (рис. б.7) используется в крупном торговом пред­приятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой про­дажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, фи­нансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фир­мы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе посто­янного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обес­печения. В обязанности этого отдела входят также управление ма­териальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отве­чающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгружен­ной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребите­лей, контролирует погашение

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).

Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).

В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную .

Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению. Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:

Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.

На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.

На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.

По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.

Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации – это замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.

Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).

В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.

Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:

Сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

Создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

Соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ. ) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызвала необходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода - возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры - двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу . Графически организационная структура будет выглядеть (рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг - определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС :

Гибкость предпринимательской организации;

Увеличение производительности труда работ;

Снижение административных затрат;

Оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС .

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

Предыдущая

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

Коммерческо-посредническая сеть в целях повышения результативности своей деятельности должна быть конкурентоспособной в системе всех звеньев сферы товарного обращения. Ей необходимо широко использовать современные принципы менеджмента и маркетинга, постоянно внедрять новейшие формы и методы оптовой торговли, используя лучший мировой опыт в этой области, активно развивать сервисные услуги на новейших принципах рыночного взаимодействия.

Нередко приходится сталкиваться с весьма упрощенным представлением об организационных формах и структуре управления как установившейся совокупности органов управления и хозяйствующих звеньев с присущими им функциями по каждому виду коммерческо-посреднической деятельности. При таком подходе в структуру новых организаций независимо от их специфики и стоящих перед ними задач нередко механически переносится сложившийся состав линейных и функциональных служб без анализа их пригодности и необходимости в новых условиях, без тщательного обоснования всех элементов системы управления.

Адаптируемость структуры к изменяющимся условиям функционирования находится в тесной взаимосвязи с такими параметрами организационной структуры, как уровень структуризации управления (централизация управления и стандартизация, уровень концентрации полномочий, уровень использования линейных методов управления), уровень вспомогательных функций, не связанных с непосредственным управлением, - транспортное обеспечение, организация питания и проезда работников и т. п.

Организационные формы управления и их структуры - это категория столь же динамичная, как и развивающийся ныне рынок в России. Новейшим и одним из наиболее доходных элементов коммерческо-посреднической деятельности, как отмечалось выше, является активно вошедшая в нее сфера услуг, оказываемых клиентуре. Именно эта сфера и инициировала появление новых форм управления коммерческой деятельностью в современных условиях.

При разработке организационных форм управления коммерческо-посреднической системой следует учитывать все условия и факторы ее эффективного функционирования в хозяйственном механизме. Это в свою очередь требует многовариантности и разнотипности организационно-структурных решений в области управления данной системой, а также возможно более полной типизации организационных форм управления. Однако типизация целесообразна лишь тогда, когда опирается не на прошлые, изжившие себя формы управления, а на прогрессивные организационные формы, имеющие высокую перспективу в будущем. Это требует не только грамотного анализа сложившихся структур и вытекающих из них показателей деятельности коммерческих звеньев сферы обращения, но и прогнозного моделирования.

В современных условиях развития рынка создание структур управления коммерческой деятельностью должно осуществляться с учетом своевременной реструктуризации.

Реструктуризация фирмы определяется как "целенаправленное преобразование технологии и управления, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса".

Реструктуризация требует создания таких гибких организационных структур, которые смогли бы максимально использовать все совокупные возможности для оказания широкого спектра услуг сообразно изменению структуры запросов.

Наиболее эффективными из всего круга оптово-коммерческих предприятий оказались фирмы со смешанной формой собственности.

Вследствие происходящего процесса концентрации коммерческо-посреднической деятельности в системе более крупных предприятий оптовой торговли смешанной формы собственности и дальнейшего укрупнения таких предприятий в сфере обращения их количество будет возрастать, снижение объема реализации прекратится, а складская реализация должна увеличиться.

В соответствии с данным прогнозом будут созданы условия для расширения круга функций, выполняемых коммерческими структурами сферы обращения, и в частности лизинговых и других сервисных услуг. Естественно, они прямым образом влияют на решение задач развития организационных форм и построения организационных структур управления коммерческо-посреднической деятельностью.

Организационная структура управления оптово-посреднического звена представляет совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующую как единая динамичная система и нацеленную на удовлетворение многочисленных потребностей рынка с одновременным получением намеченных доходов и выполнением социальной миссии перед обществом.

Основными составными элементами любой организационной структуры являются органы управления, внутренние структурные подразделения с исполнителями, которые придают формальной структуре подвижный характер. Важно при создании и развитии организационных структур постоянно следовать основным принципам их построения. При этом все звенья структуры, количество исполнителей должны быть оптимальными, исключающими параллельное дублирование, а созданные структуры - гибкими, мобильными с оперативной адаптацией к многочисленным непредсказуемым рыночным изменениям, и главное ритмично без сбоев функционировать для достижения поставленных перед фирмой целей. При этом необходимо соблюдение таких принципов, как соответствия прав и обязанностей между исполнителями и руководителями на всех уровнях иерархии управления, персональной ответственности и постоянного контроля за сроками и качеством исполнения решаемых задач.

Построение организационных структур следует осуществлять с учетом следующих факторов: общая численность АУП и рабочих, тип коммерческо-посреднической деятельности; ранжирование товарных рынков в целях результативного участия; объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции; количество возможных и 4эактических поставщиков, потребителей; наиболее оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов; максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров; виды оказываемых текущих и потенциально возможных коммерческих услуг; наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.

При оценке эффективности функционирования организационных структур построения оптово-посреднических организаций необходимо учитывать и классификационные факторы, определяющими из которых являются:

1.Вид деятельности, т. е. основная выполняемая функция в области купли-продажи товаров, а также выполнения комплекса коммерческо-сервисных услуг клиентам. Этот фактор необходимо рассматривать с учетом влияния территориального признака. Так, оптовые предприятия, расположенные вблизи изготовителя, т. е. в зоне производства продукции, носят название выходных баз и, как правило, осуществляют сбытовую торговлю с одновременным оказанием набора производственных услуг по подборке, сортировке, комплектованию продукции по заказам потребителей. Функционирование подобных выходных баз позволяет освободить изготовителей от выполнения сбытовых функций в пределах определенной территории.

К другому типу функционирующих торгово-посреднических структур можно отнести базы, деятельность которых территориально удалена от изготовителей продукции. Такие базы в практике российского предпринимательства носят название торговых баз. Их функциональное назначение состоит в закупке продукции у предприятий-изготовителей различных регионов, в том числе и у предприятий - выходных баз в целях последующей реализации товаров средним и мелким предприятиям системы розничной торговли. Исследования показали, что в оптовой зоне системы потребительской кооперации подобных торговых баз около 90%.

В целом по отрасли материально-технического снабжения можно выделить две крупные группы торговых предприятий: снабженческие и сбытовые. На снабженческие фирмы и организации приходится около 90% их общего и складского объемов реализации.

2. Следующий фактор организационного построения и функционирования коммерческих структур - их специализация.

Практика торговли потребительскими товарами позволяет выделить смешанные, универсальные, специализированные и узкоспециализированные фирмы.

В ассортименте смешанных оптовых предприятий имеются группы как продовольственных товаров, так и непродовольственных. В универсальных- широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных видов товаров. Специализированные оптовые предприятия и фирмы осуществляют торговлю несколькими или одной группой товаров определенного вида промышленного или непромышленного ассортимента.

С развитием рыночных реформ в отрасли материально-технического снабжения и сбыта выделяются крупные оптово-посреднические структуры, ранее функционирующие в системе Госснаба СССР. Сегодня на товарном рынке они работают как независимые оптово-посреднические фирмы и компании, обладающие в основном правами юридических лиц со смешанной формой собственности типа акционерных обществ. В большинстве своем они специализируются в отдельных регионах на снабжении металлом, лесом, стройматериалами, машиностроительной и приборной продукцией.

В городах областного подчинения функционируют предприятия оптовой торговли, центры оптовой торговли, посреднические фирмы в основном универсального характера деятельности.

• 3. Существенным классификационным фактором функционирования коммерческих звеньев является непосредственный район деятельности, т. е. дифференциация коммерческих структур по территории обслуживания клиентов - от федеральных оптовых предприятий, республиканских, краевых до областных, межрайонных и районных.
• 4. Фактор ведомственной принадлежности также дифференцирует коммерческие структуры сферы товарного обращения в зависимости от их подчинения отдельным министерствам, ведомствам, государственным федеральным, республиканским и местным органам власти. В соответствии с данным фактором функционируют мощные ведомственные коммерческие структуры на транспорте, в промышленности, торговле, сельском хозяйстве и в других особо важных секторах экономики.
• 5. Совершенно очевидно, что любое формирование оптово-посреднического звена начинается с рассмотрения фактора собственности, которая на законодательном уровне имеет в России множество форм, в том числе частную, государственную, муниципальную, смешанную и др.

Организационно-правовые формы предприятий определены ГК РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ

"Об акционерных обществах", от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)", от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации", от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц" и проч.

Юридическим лицом, согласно ст. 48 ГК РФ, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Коммерческие организации создаются для ведения бизнеса и соответственно получения прибыли. Создавая коммерческую организацию для ведения торговой деятельности предприниматель должен учесть те особенности, которые имеет каждая организационно-правовая форма, и выбрать наиболее оптимальную из фирм с точки зрения стратегии и тактики ведения бизнеса, вида предпринимательской деятельности, своих финансовых возможностей, специфики рынка, наличия партнеров и т. д.

По организационно-правовой форме определяют следующие виды коммерческих организаций:

• o полное товарищество;
• o товарищество на вере (коммандитное);
• o производственный кооператив (артель);
• o общество с ограниченной ответственностью;
• o общество с дополнительной ответственностью;
• o закрытое акционерное общество;
• o открытое акционерное общество;
• o акционерное общество работников (народное предприятие);
• o унитарное предприятие.

Полное товарищество - это организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 ГК РФ). Необходимость привлечения в полные товарищества заемных средств позволяет провести их перерегистрацию в коммандитные товарищества.

Товариществом на вере признается такое, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько вкладчиков (коммандитистов), несущих риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности (ст. 82 ГК РФ).

Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 1 Закона от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ "О производственных кооперативах").

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью; закрытое и открытое акционерные общества; народное предприятие) - это коммерческие организации, создаваемые одним или несколькими лицами путем объединения (обособления) их имущества для ведения предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров (ст. 87 ГК РФ, ст. 2 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Его основное отличие от общества в ограниченной ответственностью заключается в том, что здесь участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных в учредительных документах (ст. 95 ГК РФ).

Акционерное общество - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу.

Акционерные общества могут существовать в двух организационно-правовых формах: открытого и закрытого типа. Между собой они различаются тем, что акции открытого акционерного общества распространяются по свободной подписке, а в закрытом акционерном обществе -только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Кроме того, число участников закрытого акционерного общества по закону не должно превышать 50-ти. При превышении этого количества ЗАО должно преобразоваться в ОАО (открытое акционерное общество). Неодинаков для акционерных обществ и минимальный уставный капитал, определенный законом. Для закрытого акционерного общества он установлен в размере 100 минимальных размеров оплаты труда, а для открытого - 1000 минимальных размеров оплаты труда.

Унитарным предприятием, согласно п. 1 ст. 113 ГК РФ,

признается коммерческая организация, учрежденная государством либо органом местного самоуправления в предпринимательских целях или в целях выпуска особо значимых товаров (производства работ или оказания услуг), не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В отношении этого имущества они обладают ограниченным вещным правом - хозяйственного ведения либо оперативного управления. Собственником имущества унитарного предприятия является его учредитель.

Главными задачами в деятельности коммерческих структур сферы товарного обращения являются комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях высокого уровня обслуживания клиентов, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Примерное организационное построение оптово-посреднической фирмы представлено на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

При организации оптово-посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:

• o изучают спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;
• o осуществляют закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;
• o участвуют в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;
• o организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов, в том числе системы паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.

Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.

Важнейшим признаком успешного функционирования организационных форм управления в современных рыночных условиях хозяйствования является их диверсификационная направленность.

Диверсификация коммерческой деятельности - это объективное явление, возникающее на определенной ступени развития воспроизводственного процесса за счет проникновения оптово-посреднических структур в новые для себя отрасли с целью обеспечения устойчивого положения на рынке и максимального удовлетворения совокупных потребностей в обществе.

Оптово-коммерческим фирмам следует заранее формировать необходимые размеры диверсификационного фонда, которые позволили бы своевременно реструктуризировать коммерческую направленность фирмы с учетом требований рынка.

На рис. 6.4 предлагаются основные направления использования диверсификационного фонда.

Рис. 6.4.

Диверсификация получила широкое распространение в торговых домах.

Торговые дома в сфере товарного обращения представляют особую форму коммерческой деятельности. Правовым основанием для их создания явились постановления Совета министров СССР от 29 июля 1990 г. № 712 "О совершенствовании розничной торговли и оказания услуг на иностранную валюту на территории СССР" и от 19 июня 1990 г. № 590 "Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах".

Известно, что торговый дом - это свободный ассоциативный союз единомышленников на добровольной основе с вхождением в его состав торговых, производственных, транспортных, строительных предприятий и организаций, а также банков и страховых компаний. Как правило, торговые дома создаются в форме акционерного общества.

Значительные усилия торговые дома направляют на привлечение иностранных инвестиций в отечественную промышленность. Так, например, деятельность международного торгового дома "РИКО" в Москве не является выражением только торговых функций по купле-продаже внутри страны и за рубежом. Сфера его деятельности значительно шире. Усилиями "РИКО" были привлечены зарубежные инвестиции в различные отрасли: добычу и переработку нефти, авиацию и машиностроение, переработку цветных металлов, информационные технологии, экологию и медицину. С участием торгового дома были созданы: медицинский реабилитационный центр в России, российско-американский центр в Чикаго. Силами МТД "РИКО" была осуществлена реконструкция площади Гагарина в Москве, организовано производство мобильных комплексов для поднятия затонувшей древесины, а также проведено освоение уникального Новомихайловского нефтегазового месторождения в Хакасии.

Деятельность МТД "РИКО" по реализации привлекательных проектов обеспечивается:

• o осуществлением экспертизы проектов, на основе которой рассматривается целесообразность их финансирования;
• o подбором партнеров, заинтересованных в реализации того или иного выгодного проекта с возможным созданием целевой финансово-промышленной группы для комплексного решения задач по выполнению проекта - от финансирования до поставки сырья и сбыта готовой продукции;
• o предварительным проведением исследования возможного рынка сбыта новой продукции с одновременным выявлением спроса на нее и ориентировочного уровня продажной цены продукции;
• o подготовкой исчерпывающего бизнес-плана для предоставления государственным органам и возможным инвесторам в целях привлечения инвестиций и получения выгодных субсидий и дотаций.

Внешнеэкономические связи позволяют торговым домам оперативно реагировать на меняющуюся конъюнктуру мировых товарных рынков, организовать производство и сбыт конкурентоспособных товаров, а также снизить издержки обращения за счет выгодных условий функционирования на внешнем рынке.

Основными целями торговых домов являются:

• o единство стратегии и тактики поведения в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на формирование спроса и его стимулирование;
• o оперативное реагирование на меняющуюся конъюнктуру национального и мирового товарных рынков;
• o активизация внутренней и внешнеэкономической деятельности за счет диверсификации коммерческой деятельности, поиска новых сегментов товарных рынков при сохранении прежней рыночной доли;
• o концентрация усилий по снижению совокупных затрат, обеспечению достойного качества обслуживания клиентов и формированию высокого имиджа в глазах общества и прежде всего за счет спонсирования и патронажа социально ориентированных проектов.

На российском рынке торговые дома являются представителями малого и среднего бизнеса с достаточно широким диапазоном деятельности - от узкоспециализированных до универсальных.

Среди основных признаков классификации их построения и функционирования следует выделить следующие:

• 1. По степени интеграции в производство:
  • o торговые дома со слабой связью с производством продукции, которые заняты в основном закупкой и оптово-розничной реализацией. Примером деятельности данного типа может быть торговый дом "Узбекистан", созданный как совместное предприятие, учредителями которого явились ФКК "Росконтракт" и Узбекская государственно-акционерная ассоциация по контрактам и торговле "У зконтрактторг";
  • o торговые дома, функционирующие непосредственно при заводах, фабриках и реализующие отечественную продукцию этих промышленных структур. Примером является ОАО Кондитерский концерн "Бабаевский", в который входят: ОАО "Бабаевское", ОАО "Рот-Фронт",

ОАО "Южуралкондитер", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ЗАО "Шоколадная фабрика Новосибирская", сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске, а также в Белоруссии. Известно, что на кондитерском рынке самая жесткая борьба идет с западными компаниями "Нестле", "Марс", "Кэдбери", которые уже купили ряд предприятий в России, приспособились к российским вкусам и выпускают новые марки шоколада. Поэтому появление новой мощной сети торговых домов составит серьезную конкуренцию западным фирмам внутри России. Более 40% продаж идет через эту собственную сеть торговых домов. В перспективе предполагается увеличить этот объем до 70%, остальная реализация будет осуществляться через дистрибьюторскую сеть и прямую розницу;

• o наиболее редкий тип торговых домов - это глубоко интегрированные в производство оптово-посреднические фирмы, которые принимают участие и в размещении новых заказов, и в формировании производственной программы с привлекательным для рынка товарным ассортиментом.
• 2. По характеру деятельности:
  • o торговые дома, выполняющие чисто посреднические функции по типу деятельности брокерских контор;
  • o торговые дома, выполняющие роль дилеров на рынке, т. е. фирма нацелена исключительно на собственную торговую деятельность от своего имени и за свой счет;
  • o фирма функционирует по типу коммерческих центров за счет создания информационного банка и продажи коммерческой информации о состоянии рынков, конкурентов, а также оказывает рекламные услуги;
  • o торговые дома, полностью интегрированные в производство и выполняющие снабженческо-сбытовые функции в соответствии с потребностями и стратегией развития промышленного производства.

Торговые дома, как уже отмечалось, представляют собой, как правило, акционерные общества, возглавляемые советом директоров с председателем, президентом компании, вице-президентами и исполнительной дирекцией, исполняющей оперативное управление и контроль за деятельностью фирмы, ее филиалов, в том числе зарубежных.

Органы управления осуществляют свою деятельность по двум направлениям:

• - во-первых, занимаются общими проблемами корпоративного управления, т. е. решают вопросы маркетинговой деятельности, инвестиционной политики, планирования как стратегического, так и оперативного в целом по торговому дому, финансирования и управления персоналом;
• - во-вторых, непосредственно руководят товарными подразделениями, в которых каждый отдел отвечает за собственную группу.

Организационная структура торговых домов гибкая и динамичная, она постоянно изменяется в соответствии с требованиями рынка, а также по мере освоения новых видов деятельности, товаров и услуг.

Значительное влияние на формирование сложившихся российских моделей организационного построения торговых домов оказали японские компании. Эти торговые дома представляют в Японии торговую монополию, реализующую все - от иголок до космических ракет, и в большинстве своем функционируют как транснациональные компании, осуществляющие свою деятельность через официально зарегистрированные филиалы по всему миру. Более того, японская компания "Мицуи буссан" является третьим крупнейшим экспортером товаров из США.

Примерная организационная структура торгового дома представлена на рис. 6.5.

Для выполнения и реализации основных направлений деятельности создается команда единомышленников, в с ос та в которой приглашаются опытные коммерсанты, товароведы, плановики, технические специалисты, маркетологи и обслуживающий персонал.

Рис. 6.5.

Среди внутренних подразделений наиболее важными звеньями являются:

• o отдел маркетинга и сбыта. В него целесообразно включать группы (сектора) по маркетинговому исследованию, планированию и стратегическому прогнозированию, по связям со средствами распространения рекламы и паблик рилейшнз, а также сектор, решающий вопросы логистического обеспечения клиентов и выполнения услуг, связанных с подготовкой продукции к промышленному потреблению и сервисным обслуживанием;
• o отдел организации торговли и услуг, в состав которого целесообразно включать такие группы (сектора), как группу, ответственную за организацию продажи товаров; группу организации торгов, ярмарок, выставок, аукционов, закрытых и открытых тендеров; группу по оказанию организационно-методологических, информационно-коммерческих и консалтинговых услуг;
• o планово-экономический отдел включает: группу стратегического и оперативного внутрифирменного планирования; группу экономического анализа и перспективного прогнозирования развития производственной, торговой и других выгодных направлений коммерческой деятельности; группу контроля и оценки реализации коммерческой деятельности;
• o договорно-правовая служба призвана решать и обеспечивать юридическое и правовое оформление контрактов, договоров и заказов с клиентами, арбитражные вопросы и весь комплекс претензий, а также при необходимости выступать при генеральном директоре в роли ответчика или истца в госарбитражном суде и других правовых органах власти. В небольших торговых домах эти вопросы целесообразно решать через приглашенного по трудовому соглашению юрисконсульта;
• o отдел финансов и инвестирования осуществляет контроль за перераспределением внутреннего денежного потока фирмы, в том числе на своевременное формирование инвестиционного портфеля с последующим перераспределением финансов на приобретение и вложение прямых и портфельных инвестиций, поиск выгодного круга инвесторов в целях эффективной реализации финансовой политики торгового дома и завоевания прочного места на рынке.

Большую роль в организации результативной коммерческой деятельности торгового дома осуществляют подразделения, управляющие материальным потоком.

Подразделения складского, транспортного хозяйства и системы оптовой торговли выполняют комплексную деятельность, включающую всю совокупность операций, связанных со складированием, погрузкой и разгрузкой, а также физическим перемещением товаров к конечным потребителям.

От эффективности деятельности данных подразделений во многом зависят результаты выполнения торговым домом всей совокупности бизнес-операций и качество обеспечения клиентов.

Большую роль играет скорость выполнения заказов, которая напрямую зависит от правильного выбора оптимальных форм оптовой торговли и маршрутов доставки грузов, рационального использования мобильного транспорта, безотказной работы складского погрузочно-разгрузочного оборудования и сети ремонтной и сервисной служб.

Известностью среди торговых домов России пользуется МТД "Россия" с разветвленной агентской сетью. Торговый дом обслуживает в основном запросы фирм и предприятий малого и среднего бизнеса, т. е. организаций, у которых нет возможностей для приобретения крупных оптовых партий товаров. Торговый дом "Россия" оказывает многочисленные услуги, в том числе связанные с покупкой, продажей и продвижением грузов, а также оказанием коммерческо-посреднических услуг и услуг производственного характера. Услуги, оказываемые МТД "Россия", обходятся для клиентов дешевле, чем других торгово-посреднических организаций.

МТД "Россия" находится в непосредственном подчинении Правительства Москвы. Эффективность работы МТД "Россия" зависит от больших усилий фирмы в области выполнения работы по исследованию рынков, поиску товарной ниши как внутри страны, так и за рубежом, организации и проведению международных ярмарок, выставок и оказанию консалтинговых, рекламных и сервисных услуг по запросам многочисленных партнеров. Торговые дома в своей хозяйственной и коммерческой деятельности имеют определенные преимущества, прежде всего за счет:

• o интеграции производственной, торговой, финансовой и других видов деятельности, которая создает возможность сформировать достаточно гибкую и оптимальную структуру, эффективно решающую главные задачи, стоящие перед трудовым коллективом;
• o наличия складской базы, транспортного хозяйства, средств коммуникации, что позволяет создать мобильные транспортные терминалы, способствующие использованию прогрессивных форм товародвижения;
• o формирования достаточно мощной финансовой базы благодаря тесному внутреннему взаимодействию с банками, финансово-кредитными учреждениями, позволяющей укреплять и развивать рыночную инфраструктуру торгового дома, а также осуществлять выгодную инвестиционную политику. Спецификой функционирования торговых домов является активное проникновение в сферу материального производства товаров. На российском рынке они не ограничивают свою деятельность рамками одной товарной группы и по одному коммерческому направлению, а являются многоцелевыми образованиями, так как осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную.