Бережливый офис, кайдзен, lean, снижение потерь. Пример решения конкретной проблемы методами кайдзен. Взята достаточно простая проблема для наглядности, и рассмотрен типичный алгоритм действий. Подходит для бережливого офиса. Итог — освободили 25 часов в месяц.

Постановка проблемы. Проблема ненужных писем у руководителя
Анализ причин и разработка мероприятий
Внедрение мероприятий
Контроль результативности
Итоги

Информационные материалы по бережливому производству и кайдзен

Пример методов кайдзен в офисе: анализ писем руководителя

Давайте применим к какой-нибудь простой проблеме стандартный инструментарий кайдзен по работе с проблемой? На самом деле, конечно, такая детализация, как подсчёт в штуках и контрольные листы, не обязательна, но она позволит понять, как работают эти инструменты для других, более серьёзных случаев: часто наши интуитивные оценки не совпадают с фактом).

Шаг 1. Постановка проблемы

О проблеме избытка писем у руководителей

Обычно писем "много", и хорошо если только электронных (мы здесь не рассматриваем бумажные письма). И руководители периодически жалуются на это.

Сбор статистики о проблеме

Проверим, а проблема ли это вообще?

Первый шаг кайдзен-подхода предполагает сбор статистики , для того чтобы на основании статистики увидеть, каких писем много и почему .

Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю?

Количество электронных писем и их нужность

Теперь давайте посмотрим на структуру нужных писем:

Структура ненужных писем:

Структура писем по их нужности

Прилично! Треть точно есть. Итак, проблема существует, давайте оценим потенциальный эффект улучшений.

За неделю всего писем: 380
По 2 минуты на письмо = 12,6 часа = 2,5 часа в день!
Потенциально достижимое время: (письма 1 и 2 категории по 2 мин, письма 3 категории по 1 мин) = 5,78 часа или 1,16 часа в день

То есть мы в два раза можем снизить эту нагрузку, или в абсолютных показателях выиграть 1,34 часа в день, или 26,8 часов в месяц . И это для руководителя - дорогостоящего специалиста. А если распространить опыт на всех? В общем, наше упражнение и само по себе имеет смысл.

Шаг 2. Изучение проблемы

Обычно мы не задумываемся над тем, чтобы изучить проблему, разобраться в ней глубже, и останавливаемся на первом шаге. Давайте посмотрим, что мы можем узнать о письмах.

Анализ: откуда берутся ненужные письма и почему?

Источник писем	Кол-во	Действия, мероприятия
В каких-либо приказах или регламентах руководитель указан как согласующее лицо, хотя реальной ответственности в связи с его согласованием у него не возникает.	15	Исключить исполнительного директора из списка согласующих лиц по всем договорам, кроме таких-то.
Поручения, которые гарантированно будут "расписаны" нижестоящим, например, жалобы на технические неполадки - в техотдел	40	Приказ, что это теперь пойдет напрямую исполнителю.
Инициаторы не знают, кому адресовать вопрос, или положено все вопросы направлять только руководителю	26	Разграничить полномочия и уведомить, кто какими вопросами занимается
Начальники некоторых отделов всю свою переписку с руководителями проекта дублируют директору и наоборот - руководители проекта дублируют свои распоряжения, «чтобы ИД контролировал».	35	Разъяснение, в каком случае пишем и в каком не пишем. Разработать, как нужно ставить задачи и обучить этому.

Пример "метода 5 почему"

Почему РП дублирует свои распоряжения службам своему руководителю? - Потому что службы не выполняют.

А почему не выполняют? - РП неправильно ставит задачи, например: поздно, без учета загрузки, без обсуждения с руководителем службы, не устанавливая промежуточный контроль, не разбираются при нарушении промежуточных точек и т.п.

А почему РП неправильно ставят задачи? - А потому что у каждого своё видение, как надо, и нет общего правила.

Решение: разработать, как нужно ставить задачи, обучить этому РП и службы, и проверить, помогает ли это.

Шаг 3. Выполнение придуманного

Внедрение мероприятий

В итоге наши решения порождают а) разовые мероприятия б) новые правила действий, которые распространяются на всех.

Пример правила

Общее правило для всех руководителей
Когда Вы получили письмо, служебную записку (в т.ч. в бумажном или электронном виде), которые Вам не нужны – позвоните инициатору и объясните, кому он должен посылать её. Вы один раз потратите пару минут, но больше этот спам Вас не побеспокоит.
Если записка подана в бумажном виде, хотя достаточно электронной - также укажите на это.
Если Вы сами не знаете, кому должна быть адресована эта записка - обратитесь к тому-то (назначить того, кто занимается этим вопросом - разграничением полномочий).

Шаг 4. Проверка, что всё работает как надо

Контроль результативности

На время, пока работа ведётся - руководители должны вписывать каждый случай в контрольный лист, поставив чёрточку в соответствующий столбец (или в столбец "Другое"). Контрольный лист надо вести 2-3 месяца, пока новая культура не привьётся.

Контрольный лист ненужных писем

Итоги

А) уменьшили нагрузку на конкретного руководителя б) выработали системный механизм, как уменьшить нагрузку на всех руководителей (горизонтальное распространение опыта) в) решили ряд проблем по распределению ответственности, увеличили упорядоченность компании г) измерили эффект с помощью контрольного листа

д) попутно выявили другие проблемы: например, о неправильной постановке задач

Да, может быть, это не радикальное изменение, но это очередной шаг к совершенству.

Татьяна Шустова

Работает специалистом по маркетинговым коммуникациям в крупной фармацевтической компании. Также интересуется внутренними коммуникациями.

Представьте, что вы творческий человек, которому для комфортной работы нужен свой маленький, уютный, вдохновляющий кавардак. Чтобы важные записи перемежались красивыми открыточками из стран, где вы провели незабываемый отпуск, или флаерами из ближайшего кафе, а рядом с монитором обязательно стояла ваша любимая грязная кружка.

Что поделать, такой вы человек. Идеальный порядок наводит на вас скуку и убивает всё желание творить, а разбираться в бумагах вам элементарно некогда. А теперь представьте, что вас вдруг ставят в строгие рамки диковинной японской системы .

Что такое кайдзен

Кайдзен - японская философия, направленная на постоянное совершенствование и изменение к лучшему. Кайдзен - это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.

Документы, материалы, средства производства - всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.

Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).

Достоинства системы кайдзен

Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной. Приведу простой пример. Мне посчастливилось работать на большой фабрике, где кайдзен использовался по максимуму. Например, предложение одного из работников грузить на паллеты на четыре коробки больше привело к тому, что грамотное распределение продукции позволило сэкономить ощутимую сумму за аренду склада.

Или пример использования кайдзена в . Место для хранения бумаги отмечается шкалой. Если количество бумаги уменьшается до определённой засечки, то пора думать о заказе новой партии. Это помогает заранее предусмотреть ситуацию, когда чего-либо будет не хватать.

Что касается личного пространства офисного работника, то у вас должен быть всегда чистый стол. Все папки с документами должны быть подписаны и приведены к единообразию.

В этом случае вы будете знать, где и в каком количестве лежат офисные принадлежности. Это очень удобно.

Личный опыт использования кайдзена

Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».

Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.

Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда , спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.

До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.

Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.

Что же всё-таки стоит выбрать?

Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.

Главное правило - не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.

В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.

Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.

Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.

На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном - полный кайдзен.

Кайдзен , (改善 кайдзэн ) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое , что нужно сделать - на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе - заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка :

Третье и последнее действие - положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю - владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение .

200руб - за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб - за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб - вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. - вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб - вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

29.04.2010

Кайдзен - японская производственная философия, впервые примененная автогигантом Toyota и направленная на непрерывное улучшение всех процессов в компании. Улучшить – значит, в первую очередь, отказаться от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Кайдзен можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. Об опыте применения японских идей в одной из крупнейших российских компаний рассказывает Павел Белкин, начальник департамента финансового и экономического планирования «РусГидро».

Расскажите немного о вашем опыте работы в «РусГидро» и о том, как компания пришла к идее внедрения философии Кайдзен.

В структуре «РусГидро» я работаю с 2001 года. До перехода в московский офис работал на Саяно-Шушенской ГЭС – на позиции начальника планово-экономического отдела. После создания «РусГидро» меня пригласили на должность заместителя начальника финансового департамента, позднее я стал руководителем этого отдела.

Прежде чем говорить о том, как мы пришли к философии Кайдзен и бережливого производства, надо, наверное, сказать несколько слов об особенностях бизнеса компании, поскольку именно они подтолкнули нас к поиску новых методов повышения эффективности. «РусГидро» – компания, регулируемая государством, и регулирующие органы постоянно предъявляли требования по сокращению издержек, так как до 2008 года тариф формировался по формуле «затраты плюс». С 2008 года компания перешла на метод индексирования при формировании тарифа, но задача снижения издержек осталась приоритетной. То есть, мы постоянно искали пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента.

Надо сказать, что различные программы по сокращению издержек в гидрогенерации вырабатывались еще в РАО «ЕЭС» начиная с 2005 года, и обычно эти программы заканчивались простым урезанием бюджетов затрат, сокращением численности персонала. В какой-то момент стало понятно, что такой «хирургический» подход исчерпал свои возможности, и надо искать другие инструменты управления, которые позволили бы компании не только снизить затраты, но и повлиять на эффективность компании – добиться повышения производительности, улучшить качество предоставляемых услуг. Кроме того, в наш адрес нередко звучали упреки в неэффективном управлении активами: мол, государство – не самый эффективный собственник, и частные компании куда активнее осваивают современные технологии управления. В качестве примера эффективного управления приводили, в частности, опыт алюминиевой промышленности, где «Русал» добилась впечатляющих результатов именно за счет внедрения методов Кайдзен.

Методы Кайдзен применяются в разных отраслях – от производства до сферы услуг. Проводился ли анализ существующего опыта?

Да, мы проанализировали различные методики повышения эффективности, в том числе и те, которые используются в зарубежных энергетических компаниях, и выяснили, что Кайдзен достаточно широко применяется во многих отраслях промышленности и приводит к положительным результатам. Что касается энергетического сектора, то Кайдзен с 2006 года внедряется в компании EON, есть также пример применения в российской энергетике – не так давно проект по внедрению этой философии стартовал в «Росатоме».

Внимательнее присмотревшись к Кайдзену, мы поняли, что это как раз та философия, которая рассчитана на повышение эффективности всех внутренних процессов компании. Причем результат достижим без значительных инвестиционных затрат, что также было немаловажным фактором: свободные инвестиционные ресурсы компании ограничены, поскольку «РусГидро» реализует множество финансовоемких проектов – строительство новых станций, техническое перевооружение действующих мощностей и т.д.

Были и сомнения, которые касались в первую очередь того, возможно ли применение японской методики на российской почве. В основе Кайдзен лежит совершенно другой менталитет, складывавшийся столетиями и принципиально отличающийся от российского. Под вопросом была и применимость методов Кайдзен в гидроэнергетике. Проекты в EON и «Росатоме», конечно, были мотивирующим примером, однако в этих компаниях Кайдзен только начинает применяться, и о каких-то серьезных результатах говорить пока рано.

С чего начался проект внедрения методов Кайдзен в «РусГидро»?

Поскольку уровень неопределенности был высок, мы приняли решение запустить пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» – одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ», «Русал», «Корпорация «Иркут» и ВСМПО-АВИСМА. Еще до начала пилотных проектов специалисты «Центр Оргпрома» на протяжении недели работали с небольшой группой технического персонала Саратовской ГЭС – учили сотрудников станции выявлять и анализировать существующие неэффективные процессы, искать пути устранения выявленных проблем. За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Думаю, это очень неплохой результат для одной недели точечного применения Кайдзен. Кроме того, директор станции и главный инженер, первоначально воспринимавшие новую философию без особого оптимизма, поменяли свое мнение о Кайдзене – после одной недели эксперимента они пришли к выводу, что идеи бережливого производства, безусловно, дадут положительный эффект.

Интересно, что под эффектом директор и инженер понимали разные вещи. Директор увидел положительный эффект в том, что у людей повысилась мотивация, которая у рядового сотрудника многоуровневого крупного предприятия, как правило, невелика. Главный инженер оценил другой аспект Кайдзена – возможность получить и систематизировать действенные предложения по повышению эффективности, увеличить надежность оборудования, избежать лишних ремонтов и стандартизировать технические процессы.

Итоги этого «десанта» были представлены руководству «РусГидро». Кроме того, консультантами был проведен однодневный семинар, целью которого было ознакомить топ-менеджмент «РусГидро» с основами философии Кайдзен. Только после этого было принято решение о начале более масштабных пилотных проектов. По результатам эксперимента предполагалось оценить, стоит ли распространять методы Кайдзен на все станции, входящие в структуру «Русгидро».

Расскажите о пилотных проектах: в чем была их цель, какие навыки получили сотрудники Саратовской ГЭС?

Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайдзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса.

Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Разворот целей – один из основных элементов Кайдзен, предполагающий создание такой системы целей, которая связывает задачи рядового сотрудника со стратегическими целями всей компании. Сначала формулировались общие цели филиала, затем – цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Этот принцип касается и высшего руководства станции – вовлеченность топ-менеджмента в проект является необходимым условием успеха. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах.

Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Методы Кайдзен позволяют составить точную карту для любого внутреннего процесса компании, выявить и устранить существующие недостатки, избавиться от действий, не создающих ценности ни для компании, ни для конечного потребителя. Собственно на этом – на устранении потерь и была сосредоточена вся команда проекта. Обучение коснулось руководителей и ключевых сотрудников технических подразделений станции, всего в проекте участвовало около 20 человек, работающих на ГЭС. Кроме того, на добровольных условиях мы задействовали в тренингах и сотрудников компаний-подрядчиков, выполняющих ремонтные работы на Саратовской ГЭС.

Насколько легко участники проекта воспринимали идеи японской философии эффективности?

Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайдзен – это, в первую очередь, ломка сознания. Выделить какой-то определенный момент, когда начинает меняться сознание сотрудника, невозможно – это происходит постепенно, медленно, с преодолением инертности мышления. По собственному опыту могу сказать, что со временем я начал как бы «автоматически» замечать неэффективности в своей работе и работе своих подчиненных, и это начало приносить дискомфорт, подталкивать к улучшениям.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Расскажите подробнее о том, как происходило обучение методам Кайдзен в исполнительном аппарате «РусГидро».

В исполнительном аппарате экспериментальной площадкой стал, как нетрудно догадаться, финансовый отдел. В качестве отдельного процесса, который мы старались улучшить на уровне исполнительного аппарата «РусГидро», было выбрано договорное обслуживание организации. Создав так называемую карту процесса, мы увидели, что при заключении договоров некоторые функции дублируются на различных этапах, от каких-то действий можно в принципе отказаться, сократив тем самым время согласования договоров. В итоге процесс заключения договоров был усовершенствован и занимает меньше времени, не говоря уже о том, что специалистов финансового отдела удалось освободить от лишней рутинной работы за счет устранения дублирования функций.

Кроме того, каждый сотрудник нашел в своей работе локальную точку применения методов Кайдзен. Так, одной из сотрудниц бухгалтерии удалось оптимизировать процесс закрытия отчетного периода. Причем оптимизация коснулась не только внутренней кухни бухгалтерии – в ИТ-отдел были представлены четкие предложения по изменению учетной системы. Теперь закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок. Если раньше в период закрытия бухгалтер нередко оставался на работе до полуночи, то теперь авральный режим ушел в прошлое – работа в эти сроки мало отличается от работы по нормальному графику.

Отдельно хочу упомянуть систему «5С», позволяющую рационально организовать рабочее место и на производстве, и в офисе. Это пять простых шагов: сортировать, создавать свои места для всего необходимого, содержать в чистоте, стандартизировать, соблюдать стандарт и совершенствовать его. При кажущейся простоте опыт применения «5С» оказался довольно болезненным. Даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что на столе или в шкафу с инструментами полно лишних предметов.

Обучение системе «5С» начиналось с пятнадцатиминутной вводной о том, как и что делать. В качестве примеров консультанты демонстрировали фотографии рабочих мест «до» и «после» применения пяти шагов, о которых я упомянул. В состоянии «до» рабочее место бухгалтера выглядело как заваленный бумагами стол, в состоянии «после» – всего несколько документов на столе, все четко организовано. А дальше группа под руководством тренера идет на рабочее место и пытается оценить все предметы по степени их необходимости: то, что используется каждый день, оказывается в зоне быстрого доступа, раз в неделю – отправляется в ящик стола, раз в месяц – на полку. Если документ используется реже, чем раз в месяц, то его надо отправить в архив. Следующий шаг – обязательная визуализация «идеального» состояния рабочего места. В офисе мы просто фотографировали рабочие столы и дальше старались поддерживать именно такой порядок.

Применение принципа 5S дало быстрый и измеримый результат: если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты. Кроме того, мы из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек, еще каких-то предметов.

То же самое происходило на Саратовской ГЭС, только вместо документов там были инструменты, запасные части и т.д. Визуализация на производстве заключалась в том, что инструменты обводили контурами – всегда ясно, какого инструмента не хватает, что лежит не на своем месте. Один из подрядчиков, участвовавших в саратовском проекте, рассказал, что когда начали применять «5С», удалось на 70% сократить количество инвентаря ремонтного рабочего. Проще говоря, семь гаечных ключей из десяти – это либо совсем ненужный инструмент, либо запасной, либо сломанный, но все равно лежащий на рабочем месте.

Какова дальнейшая судьба Кайдзен в «РусГидро»?

Результаты пилотных проектов были представлены правлению компанию. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Правление приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 года и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года планировалось применять освоенные методики на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве дает ошеломляющие результаты – есть статистически подтвержденные данные о том, что срок строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено, но думаю, что после решения наиболее насущных проблем, новый менеджмент «РусГидро» вернется к проекту.

Александр Зубанов