Температура масла

Горелка Горелка

Расходомер Расходомер

Контрольная карта

температуры масла

Точка контроля

(критерии процесса)

Точка управления

(критерии результата)

Рис.8.2. Точки управления и точки контроля.

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления, так и точки контроля. На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля – средства их реализации.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики всеобщего менеджмента качества. Чтобы такая система работала эффективно, каждый менеджер должен точно знать свои точки управления (Р-критерии) и точки контроля (П-критерии). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» - точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции:

Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента.

Годовая политика высшего менеджмента.

Политика отдела в прошлом году.

Успешность развертывания политики в прошлом году.

Политика данного года (цели).

Средства достижения целей в этом году.

Основные действия.

Основные точки управления и точки контроля в численном выражении.

Развертывание политики – революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.

Как мы видим, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющий менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый их них четко понимал стоящие передним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонений от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не кто виноват.

Любой процесс в бизнесе нуждается в управлении. Но, когда речь заходит об управлении продажами, начинается путаница.

И все потому, что это очень сложный и многоплановый процесс. В этой статье предлагаю Вам своеобразный чек-лист, по которому Вы можете свериться, все ли факторы учтены в Вашем бизнесе.

Чем управлять?

Задачи и цели управления продажами очень разнообразны. Кто-то считает, что управление продажами - это про работу с .

Для кого-то управление продажами - это каналы продаж. Третьим кажется, что речь о и .

Ничего удивительного, все эти варианты верные, но очень размытые. Чтобы определиться, что же подразумевается под управлением продажами я выделила 7 основных элементов, которые в той или иной степени прорисовывают картину управления бизнеса.

И вот они эти элементы: маркетинг: товар, цена, продвижение, место; база; и персонал.

1. Товар (маркетинг)

Почему Вы думаете, что Ваш товар должны купить? Достаточно ли просто продавать качественные вещи, чтобы продажи были?

Давайте посмотрим, что включает в себя товар, с точки зрения маркетинга и продаж.

1.1

Пожалуй, самая важная часть, этот принцип может относится и к самому товару, и к компании в общем.

Уникальность предложения не обязательно связана с характеристиками товара.

Важно не только то, что в товаре есть, но и то, как о товаре рассказывает реклама, но здесь есть серьезная опасность - можно легко перемудрить.

И именно поэтому, формирование уникального торгового предложения нужно начинать с анализа .

УТП должно точно соответствовать боли Вашего клиента и приносить конкретную пользу. Если Ваше УТП кажется ценным Вам и еще троим Вашим друзьям, а у большей части клиентов вызывает вопрос “И что?” - надо начинать сначала.

Потребителю проще ходить в магазин, где он может купить всё необходимое. Например, если Вы продаете деловые костюмы, неплохо иметь в ассортименте рубашки, галстуки, носки и ремни.

Это привлекает клиентов. И Вы продаете больше товара за счет дополнительных продаж, а подробнее смотрите в видео.

1.4. Жизненный цикл товара

При формировании ассортиментной матрицы не забывайте о жизненном цикле товара. Любой продукт проходит следующие этапы:

1. Выход на рынок. На этом этапе уровень продаж трудно прогнозировать, потому что заранее предсказать успешность товара нельзя.
2. Фаза роста . Объемы производства растут, затраты на него снижаются. В этот момент возможно снижение цены товара для завоевания других сегментов рынка.
3. Зрелость. Товар характеризуется максимальным объемом спроса. Именно сейчас самое подходящее время для модификации товара.
4. Фаза упадка. Снижение спроса на товар. На этом этапе важно верно принять решение - выводить товар из ассортимента или продолжать работать на остаточном спросе.

Понимание фазы жизненного цикла, на которой находятся товары, является очень важным инструментом при формировании ассортимента.

Нельзя забывать, что складские остатки - наименее рентабельный актив компании. Любой товар может “зависнуть” под влиянием разных факторов. При этом отсутствие товарных запасов может привести к упущенным продажам, а это одна из задач управления продаж.

2. Цена (маркетинг)

Ценовая политика - важная часть Товар должен соответствовать ценовым ожиданиям клиентов, чтобы продаваться.

Например, если Ваша целевая аудитория - люди с высоким уровнем дохода, слишком низкая цена может их отпугнуть.

Но и необоснованно высокая цена не будет способствовать желанию купить Ваш товар. Ключевое слово здесь - “необоснованно”. Если Вы продаете что-то дороже рынка, покупатель должен четко понимать, за что он переплачивает.

И это не расхожие фразы вроде “индивидуального подхода”. Кстати, рекомендую посмотреть видео на данную тему:

Еще один пример, но уже из рынка мобильных устройств. Одна и та же модель выпускается с разным объемом памяти.

Таким образом, клиент, желающий сэкономить, купит младшую модель. А покупатель, который хочет “дорого-богато” возьмет максимальную комплектацию.

3. Продвижение (маркетинг)

Ну вот у Вас продуманы товарная и ценовая политика. Вы готовы к встрече с клиентами. Но где же они?

Продаж не будет, а следовательно, и управлять Вам нечем, если Ваша целевая аудитория о вас не знает. Пора поговорить о продвижении. Но пока немного отдохните и посмотрите актуальное видео:

3.1. Каналы продаж

Канал продаж - это путь, по которому товар попадает к потребителю. Можно использовать какой-то один канал.

Но, стратегия многоканальности поможет охватить больше целевой аудитории и сократит потери, в случае снижения продаж в одном из каналов.

И давайте рассмотрим этот вопрос подробнее. Разделяют прямые и косвенные каналы продаж (дилерские и партнерские).

Прямой канал продаж :

Прямой канал продаж подразумевает, что между Вами и конечным потребителем больше никого нет.

Это позволяет досконально контролировать цену и форму презентации Вашего товара.

Однако, такой метод работы ограничивает Вас из-за географической удаленности (хотя это спорный момент) или конкурентного окружения.

К тому же, он требует вложений в организацию и систему обучения менеджеров.

Дилерский канал продаж :

По сути, дилер используется как замена собственному отделу продаж, ведь у него уже есть доступ к покупателям.

Вы экономите на персонале и сопровождении продаж. Но, работая через дилера, Вы теряете прямую связь с клиентом, не получаете от него обратной связи.

К тому же, достаточно трудно контролировать наценку и подачу Вашего товара.

Партнерский канал продаж :

Плюсом такой работы будет персонализированность и полная ориентация на конкретного клиента.

Но есть и минусы. Как много таких писем Вы получаете сами? А как много из них читаете?

Чтобы этот метод сработал, Ваш клиент должен ждать Вашего письма, потому что привык получать от Вас что-то полезное.

4. Место (маркетинг)

Не важно, собственные у Вас магазины или Вы поставляете свой товар в магазины дилерской сети, а может вообще используете только интернет. Во всех случаях место играет определяющую роль.

Самым главным образом, при выборе места, Вы должны помнить о том, чтобы точно попасть в места обитания Ваших клиентов. Будь то фактический магазин или интернет площадка.

Приведу пример из личного опыта. Магазин мобильной техники расположен на перекрестке, рядом продуктовый рынок.

Место очень оживленное, но вокруг старый микрорайон, основное население - пенсионеры.

В результате в магазине всегда очередь из пожилых людей, которые целевой аудиторией для магазина не являются.

Обратите внимание на важный момент, если вы имеете свой офлайн магазин или поставляете товар партнерам для его реализации, то без мерчандайзинга Вам не обойтись. Поэтому заострю Ваше внимание на нескольких самых важных пунктах:

1. Не размещайте товар во входной зоне. Человеку нужно несколько секунд, чтобы осмотреться и замедлить движение;
2. Помните о том, что в магазине клиенты движутся против часовой стрелки и проходят в среднем треть площади магазина;
3. “Золотая полка” находится на уровне глаз. Товары, размещенные на верхних полках, продаются на треть реже. Товары с нижних полок востребованы еще меньше;
4. Учитывайте “золотой треугольник” - площадь между входом, кассовой зоной и местом расположения самого популярного товара.

Много говорить про мерчандайзинг не буду, тем более есть отдельная статья. Так что читайте и пользуйтесь на здоровье.

5. База

Вы ведете базу клиентов? Если нет, то пора об этом задуматься. Даже если у Вас маленький розничный магазин, это не означает, что ведение клиентской базы Вам не нужно.

И вот весомое доказательство, привлечение каждого нового клиента обойдется Вам примерно в семь раз дороже, чем ведение старого. И это при том, что сумма выручки от них, скорее всего, будет одинаковой.

Так когда начинать сбор клиентской базы? Сразу после открытия бизнеса. Но если Вы не делали этого раньше, то самое время начать сейчас. И обязательно посмотрите видео по этой теме.

Если Вы думаете, что собрать базу очень трудно, то спешу Вас разочаровать. Например, если у Вас розничная торговля, заведите дисконтные или бонусные карты, которые выдаются после заполненной или используйте .

Это не только возможность “привязать” к себе клиента, но и доступ к важнейшей информации о нем, а значит и о Вашей целевой аудитории.

С этим разобрались, но как вести базу? Для микробизнеса сойдет и таблица в Exсel, но я бы рекомендовала рассмотреть возможность установки системы.

И все потому, что таблица не напомнит о важном звонке или дне рождения клиента. Также очень просто скопировать таблицу на флэшку и уйти работать к конкуренту.

И на собственном опыте могу сказать, что в базе в Excel будет отнимать у Вас очень много времени и сил. Вы уверены, что именно на это хотите тратить свой управленческий ресурс?

Если клиент раньше покупал у Вас, а сейчас забыл к Вам дорогу, позвоните ему. Расскажите, как Вы рады будете видеть его снова.

Предложите ему специальные условия покупки. И обязательно посмотрите видео по данной теме:

5.2 Новые клиенты

Какими любимыми не были бы Ваши действующие клиенты, клиентскую базу нужно постоянно расширять.

У Ваших покупателей могут меняться предпочтения и жизненные обстоятельства, и они могут покинуть Вас в любой момент.

Откуда же брать новых клиентов, спросите Вы. Немного выше мы обсудили с Вами приемы прямого и косвенного маркетинга. И вообще у нас есть целая статья на данную тему.

6.2 Скрипты продаж

Но написать скрипты мало, нужно еще сделать так, чтобы сотрудники их знали и использовали в работе.

Поэтому обучение по работе со скриптом - обязательно. И еще смотрите видео по данной теме, оно Вам точно понравится.

6.3 Книга продаж

Всю информацию, которая нужна продавцу в процессе работы, соберите в один большой практический справочник, это и называется , уж ее точно можно отнести к инструменту управления продажами.

В ней должны быть ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника отделе продаж.

Наличие книги продаж упрощает адаптацию новичков, снижает нагрузку на РОПов, сокращает количество потраченного впустую времени.

Ее можно сделать самостоятельно или заказать у специально обученных людей. Важно, чтобы она отражала Ваши реалии, а не какой-то усредненной фирмы и менялась в зависимости от изменений в компании.

В нее нужно написать все Ваши, с годами наработанные, технологии продаж, она станет Вашим верным помощником в управлении отделом.

7. Персонал

О том, что продажи - это всегда высокая текучесть кадров, я уже писала. Нормой в розничной торговле считается коэффициент текучести до 30%.

Для оптовой торговли нормально 9-12% текучести. Именно такие коэффициенты позволяют получать приток молодых активных сотрудников и не терять опытный костяк.

Чаще всего проблемы с персоналом связаны с ошибками найма. Это особенно важно из-за того, что невозможно исправить обучением и адаптацией. Поэтому очень важно понимать, каких людей Вы хотите видеть среди своих .

7.1

Хочу отметить, что любые результаты достигаются быстрее, если сотрудники понимают, в каком направлении двигаться.

Есть очень эффективный способ указать им это направление - KPI (ключевые показатели эффективности).

Как работать с этим инструментом? Прежде всего нужно понять, что ключевыми являются те показатели, которые влияют на прибыль. В продажах, как правило, используют несколько основных KPI:

1. Количество продаж за смену;
2. Количество товаров в одном чеке;
3. Сумма ;
4. посетителей в покупатели.

KPI могут быть разными. Это зависит от специфики бизнеса прежде всего. Помните, Вы проходили путь клиента по воронке продаж?

Возможно, места, где Ваше движение к покупке замедлилось, и будут для Вас ключевыми показателями.

Определите, кто отвечает за эти процессы. Установите желаемый показатель. Проверьте, что у сотрудника есть возможность этого показателя достичь. Включите полученный KPI в систему мотивации сотрудника.

7.2 Мотивация

О мотивации персонала существует масса статей на нашем блоге, и вот одна из них.

Это логично - тема объемная и неоднозначная. Если говорить о материальной мотивации, то есть несколько столпов, на которые она должна опираться, чтобы система работала.

Например, Сотруднику должно быть выгодно выполнять действия, которые приносят прибыль бизнесу.

А не устанавливать никакого оклада (даже менеджеру по продажам), значит показывать своим людям, что Вы их не цените и они ответят Вам тем же.

Помните о нюансе, что если установить продажнику оклад, который соответствует его материальным запросам, усердной работы Вы от него не дождетесь.

Поэтому примерно треть суммы, которую Вы планируете платить продавцу, должен составлять оклад. Остальные две трети должны быть привязаны к KPI и выполнению планов.

Это все было про деньги, но не стоит забывать, что люди все разные. Поэтому, что мотивирует одного сотрудника, для другого может казаться пустой тратой времени.

В связи с этим к материальной стоит подмешивать . Так, например, к премиям можно добавить:

1. Конкурсы;
2. Подарки за достижение целей;
3. Грамоты и публичные награждения;
4. Доски соревнований;
5. Дополнительные выходные;
6. Обучение и тренинги.

И если у Вас уже есть какие-то рабочие методы мотивации, то обязательно делитесь ими в комментариях, а я, по законам жанра, подготовила тематическое видео для Вас.

7.3 Контроль

При постановке задач важно максимально четко объяснить, что и к какому сроку должно быть сделано.

Всегда перепроверяйте, что именно понял сотрудник. То, что сказано, практически всегда отличается от того, что услышано. Отличным помощником в этом плане будет система.

В вопросах контроля бывают две крайности. Первая: руководитель ударяется в микроменеджмент и проверяет каждый шаг сотрудника. Такая ситуация неприемлема по нескольким причинам:

1. Сотрудник чувствует, что ему не доверяют;
2. Сотрудник не выкладывается по-полной;
3. Сам руководитель все время занят контролем мелких задач.

Вторая: руководитель ставит задачи, но контроль их выполнения не производит. Сотрудники предоставлены сами себе.

Ошибки контроля всплывают в случае крупных неприятностей, когда искать виноватых уже поздно. Думаю, тут комментарии не нужны.

По моему опыту, внедрение системы ежедневных отчетов и контроля, который осуществляется по ключевым точкам раз в неделю, приводит к повышению выручки в среднем на 30%.

В Вашем бизнесе система отчетности и частота проведения контрольных мероприятий могут быть другими.

Вы сможете подобрать оптимальную формулу только попробовав разные варианты. И для раскрытия темы смотрите видео ниже:

Инструменты управления

В любом деле нужны проверенные, работающие инструменты, и управление продажами без анализа пойдет коту под хвост.

Рассмотрим несколько методов, которые можно применять, даже не имея MBA за плечами.

1. АВС-анализ

Формируя номенклатуру, можно использовать так называемый АВС-анализ. Этот вид анализа основан на принципе Парето.

Смысл его в том, что 20% усилий приносят 80% результата. Эта статистическая закономерность находит свое подтверждение, в том числе, и в продажах.

Так, чтобы провести АВС-анализ, нужно разделить все товары на три группы и структура получается следующая:

1. Группа А . Товары, приносящие большую часть выручки. Это будет самая маленькая по объему группа - 20% ассортимента, приносящие 80% денег.
2. Группа В. Товары, которые составляют 30% вашей номенклатуры и обеспечивают 15% продаж.
3. Группа С. Товары, составляющие 50% ассортимента. Но продажи товаров этой группы приносят всего 5% прибыли.

Такой анализ позволяет понять сколько и каких товаров нужно иметь в ассортименте. А если вместо товаров Вы проанализируете так свою клиентскую базу, станет понятно, каким клиентам нужно уделять больше внимания.

2. XYZ-анализ

Этот вид анализа применяется для оценки стабильности продаж разных видов товара.

С помощью расчета коэффициента вариативности Вы сможете спланировать объем закупок разных товаров.

Часто этот вид анализа используют в паре с ABC-анализом. И у нас есть отдельная статья по этой теме.

КОНТРОЛЬ ДЛЯ КАЖДОГО,

или Руководство к действию

Держать «руку на пульсе» или держать всех «в ежовых рукавицах» – где проходит та грань, за которой контроль как повседневная функция менеджмента превращается в надзирательство? Одни руководители никак не могут избавиться от стремления контролировать всё и вся, другие боятся обидеть подчиненных излишне пристальным вниманием. Как эффективно распределить силы и контролировать только то, что нужно, и столько, сколько нужно?

Перед каждым менеджером, обязанным контролировать своих подчиненных, стоит непростая задача – определить равновесие между двумя полюсами: тотальным контролем и полной бесконтрольностью, найти индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Некоторые руководители полагают, что контролировать подчиненных – проще простого, в то время как успешный контроль – это искусство. Проверить, как вы контролируете своих подчиненных, можно с помощью теста (табл. 1). Сначала выберите один из двух вариантов ответа (верно или неверно) на предложенные вопросы, а затем ознакомьтесь с контрольными ответами и посмотрите, насколько вы оказались правы.

Таблица 1. Тест: «Правильно ли вы контролируете подчиненных»

• Контролируйте своих подчиненных постоянно и регулярно, не сводите этот процесс к неожиданным проверкам.
• Не стремитесь контролировать абсолютно все – определите самые важные моменты и сосредоточьтесь на них.
• Обеспечьте прозрачность контроля, говорите сотрудникам, что, когда и с какой целью вы собираетесь проверить.
• Замечайте не только ошибки, но и успехи подчиненных.
• Все участки работы должны контролироваться в той или иной степени.
• Оповещайте сотрудников о результатах контроля.
• Проводите индивидуальные беседы по итогам контроля в конструктивном ключе.
• Поинтересуйтесь, какие выводы сделал для себя сотрудник по результатам контроля.

ПОБЕСЕДУЕМ?

Чтобы контроль оказался успешным не только в плане выявления возникших отклонений от «курса», но и с точки зрения мотивации персонала к эффективной работе, менеджеру нужно уметь правильно вести с подчиненным беседу о результатах его деятельности. Общение можно разделить на несколько этапов.

1. Планирование беседы:

• проанализируйте результаты работы сотрудника;
• определите вопросы, которые вы как руководитель считаете необходимым обсудить в ходе предстоящей беседы;
• выделите успешные моменты и неудачи в работе подчиненного;
• продумайте акценты беседы: соотношение позитивной и негативной оценок; выделение сильных сторон и обозначение тех, которые требуют корректировки;
• подготовьте критические замечания: они должны быть конструктивны, аргументированны, подкреплены примерами;
• составьте план беседы;
• определите время беседы и выделите для нее один-два часа в своем расписании;
• настройтесь на позитивное мышление и конструктивное обсуждение работы сотрудника и его перспектив;
• не забывайте, что эта беседа – возможность похвалить, а не только отчитать подчиненного.

2. Начало беседы:

• позаботьтесь, чтобы во время беседы вас не побеспокоили;
• дайте сотруднику понять, что вы расположены к дружественному общению;
• обозначьте цели беседы;
• скажите, что задача беседы заключается в том, чтобы повысить эффективность работы сотрудника, команды и компании в целом;
• напомните, по каким критериям оценивалась работа сотрудника;
• сообщите, что вы хотите поговорить не только о результатах работы сотрудника, но и о его карьерных планах и перспективах, о его целях и задачах компании в целом;
• отметьте, что ваша беседа носит конфиденциальный характер;
• подчеркните, что вы настроены на конструктивный диалог;
• убедитесь, что сотрудник согласен с целями и задачами беседы.

3. Ход беседы:

• объясните сотруднику, что вам интересно его мнение и вы настроены совместно обсуждать все возникающие вопросы;
• спросите, что сотрудник сам думает о своей работе, как оценивает ее и каким видит свой вклад в работу компании;
• спросите, что, по мнению сотрудника, он считает своими сильными сторонами;
• поддерживайте разговор, поощряйте сотрудника высказывать свое мнение, задавая ему следующие (или подобные) наводящие вопросы:

1. не могли бы вы объяснить свою точку зрения подробнее?
2. что еще было для вас неожиданным?
3. почему у вас возник такой вопрос?
4. вас это обрадовало?
5. кажется ли вам, что вы иногда можете так действовать?

• не управляйте дискуссией, дайте возможность высказаться сотруднику, больше слушайте;
• ведите беседу по принципу 80/20: говорите только 20% времени, оставшееся время предоставьте сотруднику;
• высказывая свои мысли, следите, чтобы они звучали исключительно как ваше мнение: употребляйте выражения «я полагаю», «у меня сложилось впечатление» и т.п., избегайте безличных форм вроде «считается, что».
• не торопитесь менять тему, если видите, что вашему собеседнику еще есть что сказать;
• попросите сотрудника сделать выводы из разговора и дать оценку своим сильным и слабым сторонам;
• подведите итог: например, «я хотел бы, чтобы вы больше времени уделяли планированию новых проектов», «мне кажется, что вы могли бы меньше заниматься… и больше…». Но говорите исключительно по делу;
• обязательно придите к согласию и только после этого переключайтесь на разработку плана дальнейших действий и программы развития.

4. Обобщения и выводы:

• продумайте, что можно посоветовать сотруднику в плане применения его знаний и опыта, обучения и самообучения, стажировок, курсов, новых задач, проектов и т.д.;
• озвучьте эти варианты; прежде чем вносить их в план, убедитесь, что сотрудник действительно поддерживает ваше предложение;
• окончательно согласуйте решения и набросайте план дальнейших действий, указав при этом сроки и способы реализации;
• согласуйте периодичность и формы дальнейшего контроля;

Чтобы вовремя выявить и успешно разрешить возникшие проблемы в результате выполнения сотрудником делегированных ему задач, существует этап – «контроль сотрудников».
Помимо повышения гарантий качества и сроков получения результата, правильно выбранный тип контроля может дополнительно мотивировать сотрудника.

Выделяют 5 основных типов контроля сотрудников:
1) итоговый
2) предварительный
3) поэтапный
4) периодический
5) выборочный

У каждого из этих типов есть свои плюсы и минусы, о которых я подробнее расскажу ниже.
Отличаются они точками контроля исполнителя (точка контроля – это, когда именно мы проверяем работу сотрудника).

Точка контроля совпадает с временем получения результата, достижения итоговой цели.
До этого момента, сотрудник работает полностью самостоятельно.

Это и является главным минусом данного типа контроля, поскольку резко растут риски несоблюдения качества или объемов выполнения задачи.
Некорректно поставил задачу – получи неудовлетворяющий тебя результат.
Сотрудник понял неправильно – опять получи неудовлетворяющий тебя результат.

Директор принимает работу на стройке.

Прораб подводит его к выкопанной шахте диаметром 5 метров и глубиной 50 метров, заглядывают туда, а на дне горит прожектор.

Директор:
- Что это за херня???

Прораб:
- Вот же чертеж! По нему и сделали.

Директор (переворачивая чертеж на 180 градусов):
- Это маяк, ##############!!! М А Я К!!!

И бегать потом и кричать – «это же было так элементарно!!!» – обычно уже поздно.

Поэтому данный тип контроля используем в 2 случаях:
1) задача простая и короткая
2) сотрудник опытен, самостоятелен, инициативен (то есть если не понял – придет и спросит).
Очень важно, чтобы он был ориентирован на результат, а не процесс.

Есть и плюсы у данного типа контроля:
1) мое время, как руководителя максимально экономится – мне надо проверить всего 1 раз,
2) самостоятельные задачи развивают сотрудника,
3) когда сотрудник понимает, что ему доверяют самостоятельное выполнение задач (шеф – доверяет мне как профессионалу) – это хорошая нематериальная мотивация (рекомендую ее закрепить еще и голосом).

Чтобы снизить риски предыдущего типа контроля, ставим точку контроля перед получением результата.
Когда именно ставить эту точку – решают обычно из особенностей бизнес-процесса, в общем случае за 30-35% до получения результата.
Большая часть работы уже сделана, но еще есть время исправить возможные косяки.
Снижение рисков – это главный плюс данного типа контроля. Еще из плюсов – большую часть времени сотрудник работает самостоятельно.

Из минусов:
1) время у меня уходит на это уже немного больше
2) если косяки все же выяснились, время на переделку будет немного, что приведет к напряжению или переработкам.

Рекомендую использовать данный тип контроля:
1) задачи тактические с коротким периодом реализации
2) задачи повторяющиеся, не новые
3) возможна корректировка финального результата

Если задача длительная и может быть разбита на этапы – используем данный тип контроля.
Ставим точки контроля после каждого этапа и проверяем результат выполнения.
Главный плюс данного типа контроля – его эффективно использовать, когда необходимо вычленить проблемные зоны исполнителя.
Выделили этапы, поставили точки контроля, смотрим результат каждого этапа, как нашли косяк – значит сотрудника тут важно подтянуть.

Основной минус данного типа контроля – время тратится существенно больше, чем в предыдущих

Используем данный тип контроля, когда:
1) сложная/важная задача и есть инициативный и опытный сотрудник, ориентированный на результат
2) есть сотрудник, который регулярно косячит в результатах, но в чем именно – мы еще не поняли

Тут ставим точки контроля через определенные промежутки времени.
Например, «пятничный отчет» – то есть каждую пятницу до 18:00 сотрудник присылает отчет о своей работе.

Плюс этого типа: и директор и сотрудник знают, когда будет контроль.
Минусы: время уходит больше. И, если излишне часто контролировать сотрудника, это его демотивирует.

Когда используем:
1) задачи/сотрудники ориентированные на процесс,
2) задачи, где важно быть в курсе – текущая ситуация по продажам, маркетингу, лидам,
3) сложные/новые/важные задачи, где постоянно меняется ситуация,
4) задача простая, но сотрудник косячит. Получая от него регулярные отчеты – выясняем, в чем сбой и чему его важно доучить.

Когда проверка большой сюрприз для исполнителя.
Понятно, что очень демотивирующий тип контроля – «Вы мне не доверяете!!!». Это жирный минус.
При этом его жирный плюс – проводится во время удобное для директора, а результаты предварительно не приукрашивались. Получаем реальный срез текущей ситуации.

Старшина внезапно приходит на кухню для проверки.
Он поднимает крышку котла и спрашивает:
- Для кого варится этот супище?
- Для вас, товарищ старшина, - отвечает повар.
- Это для меня такой маленький супец?

Очень эффективен с недисциплинированными сотрудниками.

Еще из больших минусов – высока вероятность необъективности контроля.
Проверили мы 5% из сделанного и устроили разгон, что все плохо. А оставшиеся 95% могут быть сделаны идеально. Просто в этих 5% исполнителю не повезло.

Рекомендуется:
1) задачи процесса, связанные с соблюдением технологий, алгоритмов, стандартов
2) важно держать сотрудников постоянно в тонусе (например, дисциплина хромает)

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

Ковалев Сергей Михайлович,
Ковалев Валерий Михайлович

Часть 13.
"Организация точек контроля в бизнес-процессе"

Организация точек контроля

Суть метода организации точек контроля в бизнес-процесса

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 16).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Точка контроля, внедренная в бизнес-процесс, представляют одну из операций, находящуюся в цепочке процесса, которая может "заблокировать" дальнейшее протекание процесса, если результат соответствующей работы будет произведен не качественно и не будет удовлетворять требованиям. Примером внедренной точки контроля в бизнес-процесс подготовки договора является операция по проверки договора юридическим отделом (см. рис. 17). Если условия договора не соответствует утвержденным требованиям, то юридическая служба "блокирует" дальнейшее протекание процесса и организует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Наиболее эффективно организовывать точки контроля на основе информационных и технических систем. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет выставить или, другим словами, она не позволит "неправильному" бизнес-процессу двигаться дальше, о чем будет проинформирован исполнитель.

На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в бизнес-процессе используются электрическое оборудование, сертифицированное по одному из современных стандартов качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 вольт невозможно напрямую физически вставить в электрическую розетку с напряжением 380 вольт. Данное соответствие обеспечивается за счет технического решения – использования различных геометрических форм электрической вилки и розетки.

"Наблюдающие" за бизнес-процессом точки контроля

Второй тип точек контроля - это точки контроля, "наблюдающие" за бизнес-процессом. Они организуются параллельно с процессом, изучают и контролируют его исполнение за определенный период времени, либо осуществляют периодический выборочный контроль. В данном случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

Примером подобных точек контроля служит работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу. Данная работа фиксирует результаты бизнес-процесса, например, затраты за период, после чего отчетность подается на рассмотрение и анализ "владельцу" бизнес-процесса, и на ее основании тот принимает решения о корректировке. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.

В общем случае точки контроля являются средством управления бизнес-процессом. Они снимают с процесса нужную информацию, которую "владелец" бизнес-процесса использует для анализа и принятия решений. В случае наличия планов или нормативов по показателям процессов, "владелец" проводит контроль, сравнение факта с планом или нормативами, план-фактный анализ, принимает управленческие решения и проводит регулирование, выходом которого являются корректирующее воздействие.