Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития

Аннотация: В статье представлена эволюция процессного подхода как универсального управленческого принципа, приводится обзор основных теорий, повлиявших на его становление. Рассмотрена роль процессного подхода в современных управленческих концепциях. Даны контуры дальнейшего развития процессного подхода.

Annotation: The article shows the evolution of the process approach as a universal management principle, provides an overview of the main theories that influenced its development. We consider the role of the process approach to modern management concepts. Contours of the further development of the process approach are given.

Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, межфункциональное управление, моделирование бизнес-процессов

Key words : process approach, business process, cross-functional management, business process modeling

Евдокимова Елена Николаевна
кандидат экономических наук, доцент
Рязанский государственный радиотехнический университет

В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя, тогда как смысл альтернативного ему процессного подхода – в контроле не технологии выполнения работ (функций), а конечного результата работ. Деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов – последовательностей операций, нацеленных на достижение результата, которые рассматриваются как межфункциональные, что позволяет интегрировать функциональный и процессный подходы посредством наложения процессного управления на функциональную структуру организации. Ключевая проблема такого управления «горизонтальными» бизнес-процессами заключается в организации непрерывности управления на стыке бизнес-процессов при их взаимодействии.

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно-управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий были выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий . Ф. Тейлор как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, что было продолжено в работах его соратников и последователей (В. Селларс, Дж. Вартон, Г. Таун, Ф. Хелси, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбретты, Г. Эмерсон, А. Монгенсен, Г. Хофф, Г. Форд). Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (по Ф. Тейлору – восемь мастеров-инспекторов вместо одного), что привело к замене старого управленческого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операции, развитая позднее основоположниками административной школы управления А. Файолем, Г. Эмерсоном и др.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями. А. Файоль утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать» . В результате была обоснована функциональная структуризация управленческой деятельности (по функциям) в виде последовательности управленческих действий, т.е. управленческого процесса.

Тем не менее, даже А. Файоль, который выделил среди своих принципов управления единоначалие и иерархическую подчиненность, отмечает, что «горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой» . Этим А. Файоль подчеркивает значение, которое он предавал коммуникационной и координационной связи между функциональными отделами («мостик Файоля»), формируя тем самым необходимость образования в организации межфункциональных процессов. Более определенно по этому вопросу высказывалась М.П. Фоллетт, которая утверждала, что для эффективной деятельности организации работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответственность», а «за что». Взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», «кумулятивной ответственности» .
Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций» , обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами , ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шухарта, Э. Деминга, Д. Джурана, которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга В. Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции . Предложенные им контрольные карты есть не что иное как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Э. Деминг обосновал применимость идей В. Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Э. Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Э. Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» - plan, «D» - do, «C» - check, «A» - action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. «Люди из различных функциональных подразделений … должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами» – гласит 9-й принцип Э. Деминга . Как разъясняет этот принцип его ученик Г. Нив, «большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия» . Разработанная Э. Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. В дальнейшем были созданы модели различных процессов в управлении качеством («спираль качества» Д. Джурана, модель жизненного цикла продукции, модель А. Фейгенбаума, модель Эттингера-Ситтига). В целом можно заключить, что к 60-м гг. ХХ в. сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя – есть результат бизнес-процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (М. Портер, Дж. Томпсон, М. Хаммер, Д. Чапми, Д. Харрингтон, В. Шеер, Т. Давенпорт), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено М. Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности». Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действий (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме .

Однако еще в 1967 г. американский социолог Дж. Томпсон предложил структурировать процессы в организации на «технологическое ядро», которое обеспечивает устойчивость, воспроизводимость и производительность бизнес-процессов, и защищающую его от изменчивой внешней среды буферирующую прослойку в виде набора интерфейсов со средой, позволяющей предсказать будущие изменения или даже активно воздействовать на окружение . Основа его подхода – фундаментальное понятие взаимозависимости задач всего производственного цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон максимально широко понимал термин «технология» – не как специфику технологических процессов применительно лишь к средней части производственного цикла, а как способ создания организацией ценности для ее потребителей и других стейкхолдеров на всем протяжении цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон выделял три базовых типа технологий: многозвенные или цепочечные (все этапы производства организационно независимы, но соответствующие операции производятся строго последовательно, примером чего является стандартизированное производство единственного продукта), интенсивные (этапы производственного цикла неразделимы, а операции итерационны и зависят друг от друга непредсказуемым образом) и посреднические (этапы производственного цикла независимы, равно как и операции, которые при этом делают индивидуальный вклад в общий производственный процесс, в результате чего осуществляется связь между отдельными потребителями или их группами). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику взаимодействий внутри и снаружи организации, т.е. технологию, и структуру организации.

Взяв за основу идеи Дж. Томпсона и М. Портера, Ч. Стабелл и О. Фьельдстад внесли в них современное понимание организации процессов, выделив три конфигурации (табл. 1).

Таблица 1 – Базовые конфигурации создания ценности продукта .

В конце 60-х с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес-систем. В частности широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанную компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес-процессов»).

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях (табл. 2).

Таблица 2 – Характеристика процессного подхода в современных управленческих концепциях

Необходимо заметить, что процессуальность является современным пониманием любой деятельности, поэтому процессный подход и следует рассматривать как универсальный управленческий принцип, позволяющий совершенствовать и повышать эффективность разнообразных видов деятельности вне зависимости от их специфики .

Однако не следует ограничивать область применения процессного подхода исключительно уровнем микросистем (отдельных фирм и их объединений). Следует учесть тот факт, что начиная с 70-х гг. ХХ в. процессный подход активно выходит на уровень мезо- и макросистем как концепция управления межорганизационными процессами по цепочке добавленной стоимости. На фоне глобализации усиливаются интеграционные процессы между различными предприятиями, формируя тем самым сложные организационные структуры регионального, межрегионального и межнационального характера, ориентированные на международного потребителя с его дифференцированными потребностями. В результате бизнес-процессы, ранее идентифицируемые в рамках локальной организации, приобретают черты сложных пространственно-распределенных систем. Управление бизнес-процессами переходит на более высокий межорганизационный уровень, приобретая, в том числе, аспект региональности. Например, функционирование крупных транснациональных компаний с их многочисленными контрагентами можно представить в виде такой многозвенной цепочки процессов, охватывающих территории нескольких государств, превращая межорганизационные процессы в межрегиональные. По нашему мнению, процессный подход как универсальный инструмент развития организационных систем микроуровня вне зависимости от их специфики может быть применен и для управления на уровне региональных систем.

Контуры применения процессного подхода на региональном уровне описываются через представление и анализ региональных систем сквозь призму процессных моделей, создание механизмов управления на региональном уровне, ориентированных на анализ и постоянное совершенствование региональных процессов, раскрытие ведущей роли органов власти всех уровней в повышении эффективности региональной системы при ориентации в управлении на региональные процессы.

Таким образом, исходя из представленных выше пояснений относительно эволюции процессного подхода, следует заключить:
1) в настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления и является очередным эволюционным этапом его развития, обусловленным развитием экономической науки и информационных технологий;
2) развитие методологии процессного подхода видится в его применении на более высоком иерархическом уровне (на уровне региональных систем);
3) решение проблем дальнейшего развития процессного подхода на региональном уровне должно приводить к формированию механизмов и методов управления с учетом современных достижений в области экономики, управления, информационных технологий, а также социо-эколого-экономических особенностей конкретного региона.

Библиографический список:

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов / Антология экономической классики. Т.1. – М.: Эконов, 1993.

Fayol H. General and Industrial Management. – London: Pitman, 1949.

Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

Follett M.P. Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization by Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. – London: Pitman, 1949.

Управление – это наука и искусство: пер. с англ. / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.

Shewhart W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2007.

Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчиво го бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Porter M.E. Competitive Advantage. – N.Y.: Free Press, 1985.

Thompson J.D. Organizations in action; social science bases of administrative theory. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Configuring value for competitive advantage: on chains, shops and networks // Strategic Management Journal. – 1998. - Vol. 19. – P.413-437.

Примечание: № гос. рег. статьи 0421100034/

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
3. Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
4. Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
5. Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов

На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика (2014 год):

Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика (2001 год):

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный Бизнес процесс,
• отсутствие системы актуализации Бизнес процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес процесса,
• неэффективное взаимодействие участников Бизнес процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы - определить границы каждого Бизнес процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса. В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса. С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
• Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса - товар доставлен с таможни на склад и конец процесса - товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.

KPI (только Результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
• своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс , то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).

Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.

Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:

1. Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса.
2. Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!

Консалтинговая практика (2003 г.):

Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев Бизнес процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными Бизнес процессами. Самый сложный Бизнес процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике это Бизнес процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.

Регламент Бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
2. Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец Бизнес процесса; Кто участники Бизнес процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
3. Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».

Консалтинговая практика (2007 г.):

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании Бизнес процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания Бизнес процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели!

1. Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
2. KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
3. Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:

Консалтинговая практика (2012 г.):

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

• Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
• Недостаточная квалификация Бизнес аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания Бизнес процессов, и стандартов
• Недостаточная квалификация ключевых участников Бизнес процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

1. Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

Литература

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»

Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

• понимания требований и соответствия им;
• необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;
• достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;
• постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса,
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.

Рисунок 1.

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.

Рисунок 2.

П1 — производство продукции;

П2 — технологическая подготовка производства;

П3 — подготовка оборудования;

П4 — подготовка инструмента;

П5 — подготовка оснастки;

П6 — метрологический контроль;

ПК1 — текущая проектная работа;

ПК2 — разработка перспективных проектов;

ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 — реализация продукции;

СБ2 — маркетинговые исследования;

СБ4 — разработка ценовой политики;

СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 — формирование кадрового потенциала организации;

К2 — служба профессионального обучения;

К3 — переподготовка и повышение квалификации;

К4 — социальные и бытовые вопросы;

К5 — воспитательные вопросы;

МТ1 — снабжение производства материалами;

МТ2 — снабжение производства комплектующими;

МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 — снабжение электроэнергией;

МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).

Таблица 1.

№№	Бизнес-процесс	Процедура	Наименование процедуры
1	П1	П-АЛ-01	Производство продукции
2	П2, П3, П4, П5	П-АЛ-02	Технологическая подготовка
3	П6	П-АЛ-03	Метрологический контроль
4	ПК1	П-АЛ-04	Текущая проектная работа
5	ПК2, ПК3	П-АЛ-05	Разработка перспективных проектов
6	СБ1	П-АЛ-06	Реализация продукции
7	СБ2, СБ3	П-АЛ-07	Рекламно-маркетинговая работа
8	СБ4, СБ5	П-АЛ-08	Формирование финансовой политики
9	СБ6	П-АЛ-09	Регулирование финансовых потоков и их распределение
10	К1, К2, К3, К4, К5	П-АЛ-10	Формирование кадрового потенциала организации
11	МТ1, МТ2, МТ3, МТ4, МТ5	П-АЛ-11	Процессы снабжения
12	Д1, Д2, Д3	П-АЛ-12	Процессы информатизации
13	Обязательные процедуры	П-АЛ-13	Управление документацией
14		П-АЛ-14	Управление записями по качеству
15		П-АЛ-15	Проведение внутренних аудитов
16		П-АЛ-16	Управление несоответствующей продукцией
17		П-АЛ-17	Корректирующие действия
18		П-АЛ-18	Предупреждающие действия

Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 3.

Рисунок 3.

Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.

Рисунок 4.

У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;

У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);

У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);

У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);

ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;

ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;

ВМ3 — разработка паспорта специалистов;

ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;

ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;

ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;

ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;

ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;

ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;

ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;

ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;

ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;

ВН5 — подготовка и издание научной литературы;

ВН6 — патентно-лицензионная работа;

ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;

ВН8 — подготовка и защита диссертаций;

ВВ1 — курсы самопознания;

ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;

ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;

ВВ4 — студенческая самодеятельность;

ВВ5 — студенческие тематические объединения;

ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);

ВВ7 — социальная работа со студентами;

ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;

ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами;

ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;

ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;

ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

Объективные мероприятия:

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент-поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс - клиент - поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

• каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;
• получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
• для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
• между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
• каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
• отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
• пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

Процессный подход

Эта концепция, ставшая серьезным прорывом в развитии менеджмента, имеет огромное значение по сей день. Идея процессного подхода изначально была предложена школой административного управления, которая стремилась описать функции менеджера. Однако она, как правило, рассматривала эти функции независимо одна от другой, а процессный подход рассматривает их как тесно взаимосвязанные.

Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий . Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции . Процесс управления – это сумма всех этих функций.

Автор данной концепции, Анри Файоль, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять – это значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать». Другие теоретики составили свои списки. В современной литературе вы найдете упоминание о следующих управленческих функциях: планирование, организация, надзор, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. По сути, практически каждый учебник по менеджменту предлагает список функций, хотя бы немного отличающийся от других.

Авторы этой книги выбрали подход, основанный на объединении основных видов управленческой деятельности в несколько категорий, применимых ко всем современным организациям: планирование, организация, мотивация и контроль . Эти четыре первичные функции объединяют связующие процессы коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) мы рассматриваем как самостоятельную деятельность, связанную с влиянием на отдельных работников и группы с целью достижения ими общих целей, что очень важно для успеха любой организации. Все эти концепции мы обсудим в соответствующих главах, а сейчас предлагаем кратко рассмотреть управленческие функции.

Функции процесса управления

Процесс управления включает четыре взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Функции управления.

Планирование

В главе 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей. Функция планирования связана с определением целей организации и того, что должны делать ее члены для их достижения. Она, по сути, призвана ответить на три фундаментальных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны проанализировать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и трудовые ресурсы, и оценить ее реальные силы.

2. В каком направлении мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы окружающей среды (конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические факторы, технологии, поставки, социальные и культурные изменения), менеджеры определяют более конкретные цели организации и что может помешать ей их достичь.

3. Как мы собираемся это сделать? Менеджерам необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь намеченных целей.

В процессе планирования менеджеры стремятся выработать общие указания по направлению усилий и решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Организационное планирование – это не отдельное одноразовое действие, что обусловлено двумя причинами. Во-первых, хотя есть организации, прекращающие свою деятельность сразу после достижения цели, большинство из них стремится существовать как можно дольше. Достигнув первоначальных целей, они назначают новые.

Во-вторых, будущее всегда неопределенно . Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как планировалось, следовательно, планы постоянно приходится пересматривать с учетом изменения реальных условий.

Организация

Организовать – значит создать определенную структуру. Чтобы организация могла достичь своей цели, необходимо преобразовать в структуру множество элементов, в том числе работу, т. е. конкретные задачи организации (строительство домов, сборку радиоприемников, страхование жизни и т. д.). Промышленная революция началась именно с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо больших результатов, чем результаты, которых они достигнут без нее.

Поскольку любую работу в организации выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять конкретные задачи в организации, в том числе управленческие. Менеджер помогает людям выполнять порученные задания, предоставляя им соответствующие полномочия или права использовать ресурсы организации. Работники при этом берут на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, т. е. формально дают согласие на то, что они будут подотчетны своему менеджеру. Как вы узнаете, делегирование полномочий – это мощный инструмент, с помощью которого менеджеры добиваются выполнения работы другими людьми. Концепцию систематической организации работы и персонала можно расширить вплоть до создания организационной структуры в целом (этот вопрос мы обсудим далее).

Мотивация

Менеджер должен помнить, что самые лучшие план и структура организации бессмысленны, если кто-то в организации не выполняет фактическую работу. Задача функции мотивации именно в том, чтобы все члены организации выполняли свои обязанности в соответствии с имеющимся планом.

Менеджеры всегда, сознательно либо несознательно, старались мотивировать подчиненных. В давние времена это делалось, в основном, кнутом и угрозами, в редких – случаях путем ценных вознаграждений. С конца XVIII и почти до середины XX века считалось, что люди обязательно будут работать лучше, если будут иметь возможность больше заработать. К мотивации относились, как к простой задаче, сводящейся к предложению соответствующего денежного вознаграждения за прилагаемые усилия.

Исследования бихевиористов продемонстрировали несостоятельность такого чисто экономического подхода. Менеджеры узнали, что мотивация , т. е. создание внутреннего стимула к действиям, является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей. Сегодня мы знаем, что для эффективной мотивации работников менеджер должен определить их истинные потребности и обеспечить их возможностью удовлетворять эти потребности благодаря хорошей работе.

Контроль

Почти все, что делает менеджер, связано с будущим. Он планирует достичь цели в конкретный момент дня, недели, месяца, года или в более отдаленном будущем. За этот период многое может пойти не так, как надо. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; могут появиться новые законы, запрещающие выбранный менеджментом подход; на рынок может выйти новый сильный конкурент или просто кто-то из сотрудников, выполняя свои обязанности, совершит серьезную ошибку.

Все это становится причиной отклонения организации от ранее запланированного курса. И если менеджеры не могут выявить и откорректировать такое отклонение прежде, чем организации будет нанесен серьезный ущерб, то достижение ею целей и, возможно, само ее выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных целей. Именно поэтому на рис. 2.2 вы видите стрелку, идущую от функции контроля к функции планирования. Различают три аспекта управленческого контроля. Первый – установление стандартов, т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты за конкретный период времени. Эта деятельность базируется на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это оценка результатов, фактически достигнутых за указанный период, и сравнение этих показателей с ожидаемыми. Если обе эти фазы пройдены правильно, то менеджер знает не только о наличии проблемы, но и об ее источнике. Это необходимо для успешного прохождения третьей фазы, которая заключается в принятии мер, необходимых для исправления серьезных отклонений от первоначального плана.

Связующие процессы

Все описанные выше управленческие функции включают два общих элемента: все они связаны с принятием решений и требуют коммуникации как для получения информации, необходимой, чтобы принять верное решение, так и для того, чтобы четко донести это решение до всех членов организации. Эти два элемента, объединяющие все управленческие функции, часто называют связующими процессами .

Принятие решений

Управленческая деятельность, в основном, интеллектуальна. Она напоминает попытку сложить сложный узор из отдельных фрагментов мозаики, сваленных кем-то в коробку и относящихся к пяти разным сюжетам. Чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте, менеджерам приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных вариантов. По сути, чтобы организация могла работать четко и слаженно, им необходимо сделать серию правильных выборов из ряда альтернативных возможностей. А выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Таким образом, можно сказать, что принятие решений в общем и целом является основным направлением управленческой деятельности.

Необходимым требованием для принятия эффективного объективного решения и даже просто для понимания истинных масштабов проблемы является наличие достаточного объема точной информации, и единственное средство ее получить – это эффективная коммуникация.

Коммуникация

Способность доносить до других абстрактные идеи является одной из важнейших характеристик человеческого существа. Коммуникация – это процесс обмена информацией и смыслом между двумя или более людьми. Прочность и качество любых взаимосвязей между людьми (будь то друзья, члены семьи или коллеги), прежде всего, зависит от четкости и честности их межличностных взаимоотношений и коммуникаций. А поскольку организация представляет собой структурированную модель человеческих взаимоотношений, ее успех также в большой мере определяется качеством коммуникации.

Очевидно, что, если коммуникации неэффективны, люди не смогут договориться об общей цели, что является непременным условием существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы принимать обоснованные решения, но и чтобы они были реализованы. Если менеджеры способны четко обосновать свои решения перед подчиненными, это значительно повышает шанс их успешного выполнения. Пока работники не знают, какое вознаграждение получат за действительно хорошую работу, они не будут иметь мотива трудиться как можно лучше. Коммуникация важна и для функции контроля. Чтобы правильно оценить, достигла ли организация целей, менеджерам необходима информация о фактических результатах ее деятельности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Подход «что, как, кто» Подход, который Том Хоффман применил во время организованного им мозгового штурма, используется сегодня довольно часто. Он известен как подход «что, как, кто» и помогает людям найти нестандартное решение проблемы, отказаться от традиционные

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

3.1. Процессный подход - базовые положения Акцент на внутрибанковских процессах и на условиях, в которых они реализуются, не случаен: изучение использования кредитными организациями систем электронного банкинга свидетельствует, что результаты и эффективность

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Подход BSC для ИТ-службы Для определения направлений развития ИТ-инфраструктуры целесообразно использовать подход по формированию сбалансированных счетных карт (BSC, Balance Score Card).Подход заключается в формировании миссии ИТ-службы с ответом на четыре основных вопроса (см.

Из книги Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности автора Готин Сергей Валерьевич

ЛСП КАК ЭЛЕМЕНТ ОБЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦИКЛОМ ПРОЕКТА ПРОЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ подход К УПРАВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Как правило, говоря о применении ЛСП, мы подразумеваем планирование проектной деятельности. Поэтому для началадавайте выясним, что подразумевается под

автора

Деятельностный подход Что такое натуралистический подход? Вот есть объекты природы, они вне нас лежат. Мы - против них, они - против нас. Мир объектов образует ситуации, и мы эти объекты видим как данные.Натуралистическому подходу противопоставляется деятельностный. Как

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Инженерный подход Кстати, этот путь является всеобщим. Мы всегда начинаем с наших технических конструкций, которые нам известны, которые мы создали, и переносим схемы этих технических конструкций на объекты. Отсюда постоянная зависимость «естественной», «натуральной»

Из книги Утерянное искусство красноречия автора Доуиз Ричард

Целостный подход Вероятно, вы, как и большинство людей, когда-либо слушали лекции о правилах публичных выступлений. В основном курсы, которые мне известны, концентрируются на технике произнесения речи. На них хорошо освещены такие темы, как позы оратора, контроль над

автора Армстронг Майкл

ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД УЧР имеет индивидуалистический характер, поскольку подчеркивает важность сохранения связей между организацией и индивидуальными работниками, а не взаимодействие на уровне групп и

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД Каждая организация будет разрабатывать свой собственный подход для оценки эффективности отдела ЧР и его работников. Стандартных путей не существует.Возможно, как считали Д. Гест и Р. Пексей (1994):Самый заметный и самый важный показатель

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОБЫЧНЫЙ ПОДХОД Обычный подход состоит в том, чтобы разместить объявление о вакансии на сайтах, посвященных поиску работы. В объявлении подробно описывается должность и дается информация о компании вместе с бланком анкеты. Люди, ищущие работу, возвращают заполненные

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ЭТИЧЕСКИЙ ПОДХОД Организации стремятся к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам в организации – собственникам, руководству, работникам, поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОБЩИЙ ПОДХОД Далее перечислены типичные этапы разработки информационной системы в сфере управления ЧР: Определить текущие и будущие потребности предприятия, то, каким образом они отражаются на ЧР, и их значение для информационной системы. Определить, какие продукты

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

Наш подход Сначала мы расскажем о методике MBV, а затем о практическом применении этой концепции. Основные принципы MBV рассматриваются в первых четырех главах.В главе 1 дается определение MBV и прослеживается путь ее развития от ранних менеджерских теорий, основанных

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Итерационный подход При первом рассмотрении кажется, что поэтапный подход устремлен вперед, поскольку перед началом следующего этапа завершается предыдущий. Но при более внимательном изучении этапа обнаруживаются связи как с последующим, так и с предыдущим, причем два

Из книги Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов автора Всяких Е И

Процессный анализ Понятие процесса Процессный анализ предполагает исследование одного или множества бизнес-процессов организации в целом.Варианты определения процесса следующие.? Процесс – это множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более

Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.

Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?

4 подхода к управлению

В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.

Подход
Количественный	Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.
Процессный	Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Системный	Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.
Ситуационный	Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам.

Процессный подход в менеджменте

Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.

Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.

Основы процессного подхода

Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.

Процессный подход базируется на нескольких принципах	Основные черты подхода
Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения. Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты. Мотивация сотрудников на высоком уровне. Ослабление бюрократии.	Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством. Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней. Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием. Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Проблемы по внедрению процессного подхода

В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.

Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:

• руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
• созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
• попытка внедрить подход на неформальном уровне;
• менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
• руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
• менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
• недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.

Процессный подход в организации и система менеджмента качества

Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.

Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.

Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.

Методы перехода на процессное управление

Все они представлены в таблице:

Полный метод	Сквозной метод
Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.	Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.
Выделение и классификация требуемых бизнес-процессов. Формирование цепочки бизнес-процессов в пределах работающей структуры. Разработка стандартов и методов, обеспечивающих результативность управленческих процессов. Создание информационной базы и подбор ресурсов для выполнения работ в рамках бизнес-процессов. Мониторинг и анализ процессов. Внедрение мер по достижению запланированных целей. Улучшение бизнес-процессов.	Подготовка модели по ситуации. Анализ существующих бизнес-процессов. Разработка улучшенной модели. Реорганизация бизнес-процессов на ее основе. Подготовка новой процессной организационной структуры.

Что дает описание и регламентация процессов?

Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:

1. Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
2. Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
3. Разработка мероприятий по улучшению процессов.
4. Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
5. Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
6. Внутренний аудит.

Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.

Идеология процессного подхода

Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.

Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

Заключение

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.

Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.