Одной из самых перспективных вакансий на сегодняшний день можно считать вакансию бизнес-тренера и тренера личностного развития. Люди, способные проводить качественные и интересные тренинги, особенно востребованы на современном рынке труда.
И это совсем не удивительно, ведь тренер не только должен быть отлично осведомлен в теории и практике своей работы, но и обязан принимать всю ответственность за результаты деятельности своих учеников. Конечно же, в этом случае лица должны быть специально обучены.
Но мало кто знает, что при желании, например, представитель кадровой службы может самостоятельно овладеть навыками такой «профессии» и стать успешным лидером. Давайте же разберемся, как провести тренинг самостоятельно и какие при этом важно учитывать организационные моменты.
Тем, кто интересуется, как нужно проводить тренинги, важно понимать, что это такое. Стоит сказать, что тренинг – это в первую очередь обучающие мероприятия (психологическое определение термина произошло от английского словосочетания «to train», которое переводится как «тренировать» или «обучать»).
Они проводятся в нетипичном для прочих подобных занятий русле и потому помогают создавать оптимальную базу для быстрого усвоения и развития определенных знаний, навыков. Заметьте, что все, кто когда-либо участвовал в тренинге, запоминают не только само событие, но и всю информацию, которой их обучали в ходе мероприятия.
Начнем сначала: основные тезисы и секреты успеха
Учитывая высокую успешность и популярность тренингов, нужно знать, в чем кроется их секрет. А высокая продуктивность и эффективность тренингов полностью зависит сразу от нескольких составляющих:
- Тщательно составленный план действий и сама программа.
- Оригинальность и польза материала.
- Актуальность и востребованность темы, свежесть идей.
- Увлекательная и интересная подача информации.
- Достижения и личный опыт инструктора.
- Окружающая обстановка.
Следует отметить, что качественным можно считать тренинг, программа проведения которого включает все описанные выше моменты. В частности, если вы задаетесь вопросом: «Я хочу провести тренинг – что мне для этого нужно?», — то в первую очередь вам следует заняться составлением плана действий.
Подготовка
Если вы интересуетесь, с чего и как правильно начинать подготовку к тренингу, то изначально продумайте основные цели предстоящего мероприятия. Какие задачи и идеи вам нужно воплотить через обучение? Взяв эти данные за основу, вам следует выстроить схему программы, разделяя тренинг на две части:
1. Теоретическая
2. Практическая.
Что касается тематики, то она должна быть принципиально новой либо же актуальной для слушателей. В этом случае на ваших занятиях будет настоящий аншлаг, что повысит популярность и востребованность вашего курса. Как показывает практика, в настоящее время пользуются спросом следующие несколько тем:
- Бизнес (открытие и развитие собственного дела).
- Личностный рост.
- Развитие и совершенствование лидерских способностей, а также навыков управления.
Не менее популярными считаются тренинги по продажам, целью которых является увеличение продаж и выполнение планов. Подготовка к таким мероприятиям включает составление индивидуальной программы, адаптированной под конкретное предприятие (компанию, торговую точку и т.п.), что связано с наличием различных индивидуальных нюансов и особенностей фирмы.
Если же ваша тематика совсем иная, то она обязательно должна быть интересной для широкой массы людей, а подавать ее надо настолько эффектно и одновременно доступно, чтобы каждый участник мероприятия наверняка запомнил все до мельчайших подробностей.
Организационные моменты
Что касается выбора помещения, то отдавать предпочтение нужно светлым и просторным комнатам с удобной мебелью. Обычно, когда человек чувствует себя комфортно, его деятельность очень плодотворна, он концентрируется именно на подаваемой ему информации, что повышает эффективность занятия.
Также, планируя проведение тренингов и семинаров, важно помнить о нуждах заказчика. Руководство, которое приглашает инструктора для обучения персонала, нуждается не в самом процессе «обновления знаний». Заказчик ждет конкретных результатов — реального продвижения бизнеса, роста показателей продаж продукции (услуг), улучшения качества обслуживания и т.п., которые вы можете ему обеспечить посредством проведения тренинга. Автор: Елена Суворова
Любая программа тренинга состоит из мини-лекций и различных упражнений. И типов упражнений всего пять. В прошлой статье мы подробно рассмотрели упражнения-разогревы. А сегодня также подробно разберем основные упражнения .
Ещё их называют тематическими.
- Это упражнения, которые непосредственно тренируют те умения, за которыми участники пришли на тренинг.
Это главные упражнения в тренинге. Отсюда и их название. На тренинге ораторского мастерства - это упражнения, формирующие умение выступать на аудитории, умение правильно жестикулировать, умение отвечать на сложные вопросы. В тренинге продаж - это упражнения, вырабатывающие умение выяснять потребности, использовать воронку вопросов, работать с возражениями и т. п.
- В навыковом тренинге (задача которых, как раз, вырабатывать необходимые умения) именно основные (тематические) упражнения должны занимать наибольшую часть времени тренинга. До 70% от общего времени.
- У мотивационных тренингов задача иная - создать у участников мощную мотивацию к изменениям, сформировать у них важные осознания о себе, о взаимоотношениях, о мире. Такие тренинги могут содержать совсем мало основных упражнений, а порой и вовсе обходиться без них.
Как узнать основное это упражнение или нет? Легко. Нужно просто задать себе вопрос: какое умение оно тренирует? Если умение не тренируется - значит это не основное упражнение.
Важное условие для основного упражнения - оно должно быть построено так, чтобы в нем успели поработать все участники тренинга . Основное упражнение, где потренировались лишь несколько человек из группы - недопустимо. Ведь все участники в равной степени имеют право получить те умения, за которыми пришли на тренинг.
Поэтому основные упражнения чаще всего проводятся в парах или тройках...
И ещё в мини-группах по 4–6 человек. Эти конфигурации как раз позволяют сделать так, чтобы отработать умение успели все участники тренинга.
Например, мы проводим тренинг ораторского мастерства, и хотим, чтобы каждый участник вышел перед группой и сказал зажигательную речь на 3 мин. Допустим, у нас на тренинге 16 участников. Если каждый будет выходить на общий круг и выступать, это займет у нас более 2-х часов: 3 мин. на выступление плюс 5 мин. на обратную связь (ведь многие захотят высказаться, все-таки тренинг ораторского мастерства), итого 128 минут на группу да плюс ещё легендарное «то да сё»…
Обычно, проводя тренинги, мы стараемся успеть как можно больше, и времени традиционно не хватает. Упражнение на 2–2,5 часа - роскошь. Да и ещё важный момент - группа заскучает, энергетика, вовлеченность и мотивация участников сильно «просядет», если мы будем 2 часа делать одно и то же.
Каков же выход? Выхода целых два:
- Сократить количество выступающих. Мы предлагаем выступить 4–5 «самым смелым». Для них - опыт огромный. После анализа плюсов и минусов каждого выступления переходим к мини-лекции об инструментах эффективного и зажигательного выступления. Хороший вариант! Просто это будет уже не основное упражнение, потому что большинство группы в нем ничего не потренировало.
- Разделить участников на мини-группы. Например, 4 «самых смелых» участника выступают на общую группу, им дается развернутая обратная связь под управлением тренера. Затем мы формируем 2 команды, в каждой из которых должны оказаться по 2 уже выступивших человека (пусть они будут «капитанами команд») и по 6 ещё не выступивших участников. Теперь в мини-группах необходимо продолжить работу так, чтобы выступили все. «Капитаны» организуют процесс и качественную обратную связь. Тренер подходит то к одной, то к другой команде, помогая в обратной связи.
Что мы имеем во втором варианте:
- Время сокращается с 2 часов до 1 часа 20 минут.
- При этом умение тренируют все участники.
- Тонус и включенность участников на гораздо более высоком уровне, т. к. они работали самостоятельно, были вовлечены, задействованы.
- Плюс мы дали возможность активным участником проявиться в роли «капитанов команд», что хорошо для групповой динамики, т. к. ускорит распределение ролей в группе. Но это уже совсем другая история… И её мы обязательно разберем в наших последующих статьях.
Если нужно ещё сократить время - значит, даем выступить 3–4-м активным участникам, затем формируем 3 команды, в каждой из которых будет по 4 не выступавших участника. По времени получаем примерно 1 час. И все выше перечисленные плюсы сохраняются.
Делать более 3-х команд в рамках наших условий (16 участников) уже не оправданно. Потеряется ощущение выступления перед аудиторией, если перед вами будет сидеть только 2–3 слушателя. Здесь тренеру всегда нужно искать разумный компромисс, чтобы и нагрузка на участников сохранялась, и время экономилось.
Основные упражнения - это масштабные, длительные упражнения. Часто они занимают от 30 минут до 1,5 часов. Поскольку каждый участник должен хорошенько проработать то умение, которое закладывается в данном упражнении, то каждому нужно дать достаточно времени , чтобы не приходилось торопиться. И так же важно дать достаточно времени на обратную связь , ведь она в основных упражнениях не менее ценна, чем сама отработка.
Когда коллеги приносят мне свои новые программы тренингов с просьбой посмотреть, внести правки и я вижу, что на основное упражнение отведено 10–15 минут - это сразу вызывает у меня сомнения. Ну не бывает так)). Или умение выбрано ну уж слишком мелкое. Или дано недостаточно времени на проработку. Или же участвуют в итоге не все…
Откуда же брать основные упражнения?
Здесь есть хорошая новость - их достаточно легко создавать самим! Просто берем ситуации, кейсы из жизни, связанные с темой нашего тренинга и перекладываем их на упражнения. Посоздаем?
- Тренинг продаж? Пусть это будет упражнение в парах. Один - продавец, другой - покупатель. Продавцу нужно продать предложенный нами товар покупателю согласно той схеме, которую мы дали. Например, мы только что изучили, как строить воронку вопросов для выяснения потребностей клиента. Задача продавца: используя данную «воронку» совершить продажу.
Сколько дать времени на работу? Поскольку «воронка» новая, участникам придется внимательно думать, подбирать нужные слова, поэтому времени нужно дать немало. Например, 7–10 минут на работу в одну сторону. Выбор времени, конечно же, зависит и от сложности товара.
Сразу после того, как время на «продажу» завершилось, обязательный компонент - обратная связь внутри пар. Это крайне важно. Обратная связь дает возможность «продавцу» отрефлексировать свою работу, проговорить свои ощущения, не накапливая их. Обратная связь позволяет обоим участникам в паре закрепить понимание воронки вопросов.
- Упражнение, проведенное без обратной связи (сразу после завершения «продажи») теряет в своей эффективности до 50%!
Как лучше построить обратную связь в основных упражнениях?
1. Сначала всегда лучше дать высказаться тому, кто «продавал»: Какие ощущения? Насколько эффективной получилась «воронка» на его взгляд?
2. Затем дать возможность высказать «покупателю» свое мнение: Была ли эффективно использована «воронка»? Что получилось хорошо? На что ещё стоит обратить внимание и доработать?
3. Если мы планируем выводить обратную связь на общий круг, то сначала лучше дать возможность участникам высказаться внутри пар, а только потом уже выводить её на всю группу.
Но вернемся к созданию основных упражнений. Так же легко придумывать основные упражнения и для любой другой темы тренинга:
- Тренинг влияния? Пожалуйста. Ищем кейсы из жизни, где важно умение влиять. Участники в парах. Одна сторона - водитель, который нарушил правила, потому что очень торопится в аэропорт. Вторая сторона - гаишник, который его остановил. Водителю важно убедить гаишника отпустить его как можно скорее и без штрафов.
Спрашиваем себя, где ещё в жизни есть яркие случаи влияния? Например, один из пары - чиновник, который может дать нужную справку, а может и не дать её (решение будет принимать он). Задача второго - убедить чиновника за 7–10 минут такую справку выдать.
- Тренинг межличностных отношений в паре? И мы хотим научить участников договариваться. Отлично! Значит, один будет играть роль супруга, второй - супруги. И им нужно за 10–15 минут договориться: они будут покупать машину (желание супруга) или новую мебель в кухню/шубу (желание супруги). Сумма денег ограничена - или то, или другое, пол машины и пол шубы - нельзя:-) . Договариваемся!
Конечно, логично ставить основные упражнения после мини-лекции , в которой вы дали некую схему, которую и нужно отработать в данном упражнении. В наших примерах мы дадим перед основными упражнениями схему «воронки вопросов», «алгоритм эффективного убеждения» и мини-лекцию о том, «как легко договориться в паре». Кстати, о том, как делать сильную, запоминающуюся мини-лекцию мы тоже поговорим в одной из последующих рассылок.
Как видите, создавать основные упражнения для тренинга достаточно просто. Если же вы захотите добавить в свою копилку готовые и "вкусные" основные упражнения, вы всегда можете приобрести их в нашем разделе «Упражнения для тренингов». Ставьте фильтр «основные упражнения» и выбирайте то, что вам нужно!
А нам осталось рассмотреть ещё 2 профессиональных тренерских момента:
- Пары или тройки? Что выбрать?
Все наши упражнения можно провести и в тройках. Тогда третий будет играть роль «наблюдателя».
В чем плюсы и минусы наблюдателя? Он как человек, не вовлеченный в процесс продажи, даст более объективную и более глубокую обратную связь. Это плюс. Потребуется в 1,5 раза больше времени, чтобы поработали все. Это минус (хотя иногда и плюс:-)). Поскольку все участники тройки пройдут 3 круга продажи, то умение освоится на гораздо более устойчивом уровне. Это несомненно плюс!
Итак, работа в тройках (по сравнению с парами) дает более глубокий уровень проработки, формирует более устойчивое умение, но требует больше времени.
Ещё стоит учесть, что работа в тройках требует определенного уровня доверия в группе. Просто «продать товар коллеге» или «продать товар, когда за твоей продажей следит наблюдатель» - для большинства участников тренинга это «две большие разницы».
Поэтому на первых этапах тренинга лучше давать работу в парах. Работа в парах быстрее всего формирует доверие в группе. Когда доверие сформировано, и участники готовы открыто работать - даем основные упражнения в тройках.
Какой товар продавать в рамках основного упражнения?
Здесь есть 2 основных варианта: строить продажу на реальном товаре - том, который участники продают в жизни. Или на нереальном для них товаре, с которым они в жизни не работают.
Многие тренеры выбирают всегда работать на реальном товаре. И ошибаются. Ведь освоить новый способ действия на реальном товаре - гораздо сложнее! Очень много «хвостов», прошлого опыта, который тянет к привычному способу продажи, участники «скатываются» в то «как делали всегда», а не тренируют ту схему, которую предложил тренер.
Чем сложнее умение, чем важнее нам, чтобы участники его правда освоили - тем лучше делать это на «нереальном» для них товаре!
Обычно они продают автомобили? Значит, пусть в основном упражнении продают телефоны. Или пусть продадут друг другу банку кофе по предложенной вами схеме.
Кстати, чем необычнее «нереальный товар», тем сильнее это повышает вовлечённость, энергетику участников, их интерес к упражнению.
Например, задача «продать лысому расческу» или «эскимосу снег» обычно помогает не только потренировать умение, но и сильно бодрит участников.
Конечно же, освоив новое умение на нереальном товаре, обязательно нужно потом перенести его на реальный товар, дать возможность участникам переложить его на свою специфику.
Поэтому на важное умение опытные тренеры часто дают 2 основных упражнения:
- Первое - попроще. В парах и на нереальном товаре.
- Второе - посложнее. Например, в тройках и на реальном товаре.
И тогда умение действительно формируется! И наши тренинги становятся по-настоящему эффективными!
Ну, пора бы уже заканчивать...Так много хочется сказать, что никак не получается писать короткие статьи)). Давайте «на сладкое» рассмотрим пример реального основного упражнения для тренинга продаж.
Тренер в мини лекции знакомит группу с технологией грамотного предложения ЧПВ:
- Черты (красный)
- Преимущества (ярко, выделяется из других)
- Выгоды (на вас будут обращать внимание)
Далее дает упражнение, назовем его «Звёздный час»:
После того как мы узнали об алгоритме предложения ЧПВ, логичным будет отработать его, что называется, на «кошках». Кошками в нашем случае выступят пластиковые стаканчики.
Каждой команде необходимо придумать максимальное возможное количество цепочек ЧПВ на пластиковый стаканчик. На эту работу дается 10 минут.
Дальше мы с вами сыграем в аналог некогда существовавшей популярной детской передачи «Звёздный час». Одна команда называет свою цепочку ЧПВ, другая должна назвать свою. И так, по - очереди, пока список или фантазия не иссякнут. Интерес в том, что цепочки всегда должны быть новыми и повторять уже названные цепочки, в том числе названые другой командой нельзя.
Но я надеюсь, все понимают, что черта может быть одна, а выгод и преимуществ из этой черты может быть несколько и соответственно на одну черту можно построить несколько цепочек ЧПВ.
Группы по - очереди называют цепочки ЧПВ, пока они не иссякнут. Тренер комментирует цепочки, если в них есть неточности (например, перепутаны преимущества и выгоды) исправляет, подсказывает.
Время на все упражнение: около 30 минут.
Необходимые ресурсы: пластиковые стаканчики по числу групп.
- Это основное упражнение? Да.
- Какое умение оно тренирует? Составлять цепочки по схеме ЧПВ.
- Участвуют все? Да, в обсуждении и выработке цепочек участвуют все в мини-группах.
- На реальном или нереальном товаре построено упражнение? На нереальном (пластиковых стаканчиках). А значит, схема ЧПВ усвоится быстрее, а само упражнение пройдет бодро и энергично.
После этого упражнения уместно было бы дать ещё одно основное упражнение на тренировку ЧПВ уже на реальном товаре, чтобы закрепить умение и интегрировать его в ситуацию участников.
Вот у нас уже рождаются и целые кусочки тренингов!
В жизни у любого человека когда то наступает момент, когда все происходит в первый раз и с этим непременно начинает накапливаться опыт. Такая ситуация может сложиться, к примеру, у новоиспеченного школьного психолога, когда директор неожиданно просит о проведении тренинга.
Специалист, только еще начинающий свою трудовую деятельность, к поставленной впервые задаче, бывает не всегда готов. В случае такой необходимости не стоит начинать подготовку с изучения чужого наработанного материала. Только собственный подход в проведении
психологического тренинга является выходом из сложившейся ситуации. Если говорить более конкретно, то начните с определения тематики и целенаправленности тренинга. Скорее всего, вашего руководителя заинтересует какой то возникший вопрос, касающийся всего коллектива школы. Самой распространенной причиной проведения собраний и тренингов становится тема сплочения коллектива, когда все педагоги разобщены, или не выдерживают эмоциональных перепадов. Исходя из этого, можно сформулировать как тему, так и цель. Тренинг оценка персонала поможет дать правильную оценку компетенции сотрудников.
Чтобы тренинг не казался скучным, покажите как можно увереннее свою личную заинтересованность в этом вопросе. Важно также составить список лиц педагогического состава, которые будут участвовать непосредственно в тренинговой группе. Самым оптимальным вариантом будет группа участников от 5 до 15 человек. Составьте план по количеству занятий и времени по их продолжительности. Четко сформулируйте задачу проводимого вами тренинга. К примеру, если говорить о первой цели, то задачей является умение взаимодействовать друг с другом и устанавливать конструктивные взаимоотношения. Психологическая техника должна быть подобрана соответственно. Можете воспользоваться уже известной вам психологической технике, но самым наилучшим образом на слушателя подействует группа упражнений, разработанная вами самостоятельно с учетом различной их направленности (вербальная, образная, активная, двигательная). Каждый день занятий должен быть прописан в вашем окончательном сценарии. Не маловажное значение имеет работа над собой. Способность донести невербальную и вербальную информацию каждому из слушателей приведет напрямую к успеху.
Тренируйте перед зеркалом мимические образы и правильность изображения заинтересованности, удивления, испуга, радости и другие мимики, учитывая тон, громкость голоса, темп и тембр речи. С их помощью научитесь выделять ключевые фразы и выражения. Контакт глаз нужно учиться удерживать как с группой в целом, так и с подгруппами из 3 - 5 человек, а также с каждым из участников. Ваш внешний вид не должен быть броским, важна опрятность и аккуратность. Первое занятие должно быть основано на принципах формирования правил группы. В группе свое мнение должен выражать каждый, а ваша задача в этот момент состоит в том, чтобы следить за активностью группы в целом, учитывая эмоциональное состояние каждого и обратную связь с группой. Атмосфера должна быть доверительной и для этого вы должны объявить участникам группы, что каждый из них может говорить только правду, а общение, в целом, должно быть на «ты».
Слушатели должны знать о конфиденциальности проводимых вами психологических тренингов, то есть, то, что происходит между участниками группы на занятиях, не должно выносится в свет и оставаться только между ними. Занятие заканчивайте рефлексией. Каждый из участников должен высказать свое мнение о том, что он узнал, приобрел и понял за этот день. Следующее занятие начните с вопросов о том, что интересного, нового или смешного произошло у участников группы. Если участники желают самосовершенствоваться, начали анализировать поступки, совершенные ими, обязательно поощряйте их. Последнее занятие в группе посвятите тому, что после тренинга участникам стоит воздержаться от совершения поступков, которые совершаются необдуманно.
В последнее время коллеги и знакомые все чаще интересуются моим подходом к созданию тренингов. В итоге я решил рассказать об этом процессе. Одновременно покажу пример создания однодневного тренинга по Scrum для команды и дам готовую структуру, которую сможет использовать каждый из вас.
Скажу сразу, что я не претендую на звание мега «тренера тренеров». Я начал проводить тренинги еще в 2007 году. Но с тех пор я многому научился, в том числе и сам прошел «тренинг для тренеров». Как показывает практика, если что-то долго делать, опыт и знания все-таки появятся 🙂
Работая с коллегами-консультантами, приходилось не раз обучать начинающих тренеров. Я уверен: даже если мои ученики не ведут тренинги регулярно, то полученные навыки не раз им пригодились.
Несмотря на то, что я часто предлагаю готовые программы (описание которых есть на сайте), в ходе работы с клиентами мне приходилось создавать тренинги под конкретные нужды, и этот путь мы с вами пройдем в этой серии статей .
Этап 1. Хочу создать тренинг. С чего начать?
Я убежден: тренинг – продукт. А для продуктов я рекомендую создавать «Видение Продукта », которое помогает ответить на простые вопросы и держать в фокусе конечный результат.
Первый вопрос: «Для кого этот тренинг? »
Для команды, которая только думает о внедрении Agile-методов? Для команды, которая их уже практикует, но хочет переосмыслить, что и как они делают? Для группы менеджеров компании, которые хотят побольше узнать, как работать по Scrum-методологии? Для отдела DevOps, который внедряет Kanban? А может для HR-отдела, который хочет узнать новые слова или, наоборот, внедрить некие легковесные процессы, чтобы лучше делать свое дело? 🙂
Второй вопрос: «Зачем ИМ этот тренинг?
»
Частично он выходит из ответа на первый вопрос, добавляя фокус и цели тренинга. Тренинг может быть направлен на ознакомление с широким кругом принципов и методов или на практические навыки в одной узкой области. Особенно хорошо, если участники соберутся уже на следующий день, чтобы использовать полученные знания и навыки.
Вопрос третий: «Какие у нас ограничения?
»
Первое и самое распространенное ограничение – время. Если у меня есть один день, тогда можно рассчитывать на раскрытие 3-4-х тем, с учетом теории и практических упражнений. Два и больше дней, а это, можно сказать, уже роскошь, дают возможность глубоко погрузиться в разные темы, которые вместе создают целостное понимание отдельных частей общей картины. Но иногда время строго лимитировано и есть только полдня (примерно 4 часа) или мастер-класс на два часа. В таком случае нужно выбрать более узкий фокус и отказаться от многих интересных тем, которые вы не успеете рассмотреть.
Другое, не такое критическое ограничение – материалы. Флипчарт, стикеры и распечатки вы можете найти в любом офисе. Отлично, если есть возможность заранее собрать дополнительные материалы для упражнений – монеты, карточки для упражнений и прочие домашние заготовки. Поэтому, несмотря на мою безграничную любовь к Lego, я предпочитаю не использовать его для тренинга: нужно таскать с собой огромную коробку. А так я готов провести тренинг почти в любое время и в любом месте с минимальной подготовкой.
Конечно, на фоне всего этого у вас должна проскочить мысль о месте для тренинга. Где вы его проведете? Какое помещение вам доступно? Есть ли там столы для работы в группах и другие материалы? Об этом поговорим позже, когда приступим к упражнениям.
Дополнительные вопросы: «Какие критические атрибуты?» и «На что может быть похож этот тренинг?».
Частично они уже понятны из всех предыдущих ответов. Но стоит обратить внимание на один важный аспект: количество участников. Я сторонник концепции «Training from the back of the room» (тренинг из дальнего конца комнаты). Другими словами, я считаю, что в тренинге должно быть больше интерактива между участниками и меньше «монопольных» рассказов тренера. Лучше всего тренинг проходит в относительно небольших группах от 8 до 16 человек. При максимуме в 20 человек еще можно рассчитывать на внимание тренера к каждой группе участников. Если же у вас больше участников, то нужно будет думать о помощниках или об упражнениях, которые не требуют особого внимания тренера.
В зависимости от количества людей на тренинге, вам придется продумать, какие использовать методы, чтобы вовлечь всех и сбалансировать динамику тренинга, чтобы никто не сидел в сторонке.
Еще Сократ сказал, что вовлечение в обучение способствует запоминанию. Это знают все, кто так или иначе знаком с проблемой обучения практическим навыкам (а гибкие методы работы – тоже навык).
Хорошая новость: в арсенале тренера множество способов интерактива. Например: обдумывание вопроса самостоятельно, обсуждение в парах или группах до 5 человек, участие в упражнении (serious play), разбор кейсов или просто общее интерактивное обсуждение с тренером и многое другое. Обо всем этом мы поговорим в следующих статьях, когда будем наполнять наш тренинг.
Итак, давайте посмотрим, что у вас может получиться и создадим тренинг вместе, как я и обещал в самом начале.
Создаем тренинг для участников, которые пока еще мало знакомы с Agile-принципами разработки и в частности Scrum-методом. Это может быть отдельная команда или сборная группа в компании. Цель тренинга – раскрытие основных тем, таких как понимание идеи Agile, знание практик работы по Scrum-методологии, методы командной оценки и планирования итераций и проектов. Также обязательно получение практических навыков, чтобы начать их применять сразу после тренинга. По времени мы можем рассчитывать на однодневный тренинг при оптимальном количестве в 15 человек.
Так и назовем его – «Однодневный Scrum-тренинг»
Далее мы поговорим о том, как создать структуру тренинга, чтобы упаковать туда все необходимые темы. Обсудим, как сбалансировать расписание и подобрать интерактивные упражнения, которые объединяют теорию и практику.
Как создавать тренинги - практическое руководство на личном примере
«Делать то же самое, что вчера, или даже на 5% лучше, чем вчера - уже не формула успеха. Для выживания и эффективной конкуренции в новой реальности необходимы существенные изменения».
/Джон Коттер/
Традиции тренинга
Для чего проводят тренинги? Чтобы создать ситуации, наиболее приближенные к реальности. Спортивный тренер во время тренировки максимально приближает условия отработки навыков к реальности соревнований. Если бы футболисты тренировались на мягком и безопасном покрытии, а потом выходили на жесткое игровое поле во время матча - они были бы неуспешны.
Что мы делаем на бизнес-тренингах, бездумно культивируя традиции их проведения? Мы максимально отрываем сотрудников от реальности бизнеса.
Ведение тренинга мы начинаем с введения правил. Представьте себе сотрудника компании на его рабочем месте в офисе (магазине, складе, кабинете и т.п.). Он приходит после тренинга и начинает жить по тренинговым правилам - «говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого» и т.п. При этом окружающие его сотрудники продолжают жить по привычным им правилам и нормам поведения. Самое малое, как отреагируют на его новое поведение коллеги - спросят, не заболел ли он?
Когда мы описываем эту ситуацию тренерам, они начинают смеяться - до них доходит несуразность того, что на самом деле они делают с помощью правил.
Когда мы их спрашиваем, зачем они в обязательном порядке начинают свои тренинги с принятия правил поведения, то получаем похожие ответы: «Без них мы не сможем управлять поведением сотрудников». Вдумайтесь - тренер, в компетенции которого входят управление групповыми процессами и обучение навыкам успешных коммуникаций сотрудников, боится, что без правил он с группой не справится.
Какого эффекта мы на самом деле достигаем, бездумно и по некоему общепринятому стандарту вводя правила в наши тренинги?
Сотрудники перестают соотносить ситуацию тренинга с реальной деятельностью. И, как следствие, навыки, которые мы пытаемся у них формировать на тренинге, они также не переносят в свою работу. Многие сотрудники на тренингах говорят, что происходящее во время обучения не может быть применено в их работе.
Получается, что тренеры, создавая на тренинге иной мир, формируют навыки для этого иного мира, а не для реальной жизни.
Например. Психологи колоний периодически проводят тренинги для заключенных. Но их тренинги максимально приближены к реальности существования участников в жестких условиях заключения. По этому поводу они говорят так: «После наших тренингов заключенный должен вернуться на нары и там выжить. Мы понимаем, что изменить негласные правила колонистов мы не можем. Мы можем создать у заключенного дополнительные ресурсы к выживанию. На наших тренингах нет общепринятых тренинговых правил».
Роль тренера
«Быть съеденными заживо или измениться! Вечный поиск устойчивого конкурентного преимущества ведет нас как это ни парадоксально не в область цифр, а в область морали».
/Джим Клеммер/
Привычная для тренера максимальная активность на тренинге вызывает противоположный эффект у участников. Чем больше вовлечен в процесс тренинга тренер, тем менее в него вовлечены участники. Участники тренинга оказываются полностью зависимыми от действий тренера. Они ждут, что он им расскажет, что они должны сделать, на какие вопросы ответить. Они могут позволить себе вести себя пассивно в ожидании, как тренер будет их активизировать. Они могут вести себя агрессивно, ожидая, как тренер будет их успокаивать. За все события тренинга отвечает тренер.
На одном из тренингов для тренеров участники должны была разработать упражнение «Работа над возражениями во время продаж». Цель задания - максимальное вовлечение сотрудников в работу. Сотрудников на тренинге играли сами тренеры. После небольшой подготовки группа выделила тренера, который продемонстрировал набор приемов, вовлекающих, по их мнению, участников в тренинг.
Тренер вошел в аудиторию и попросил пересесть всех присутствующих на 4 стула. Семь участников тренинга тесно сели на 4 стула. Затем тренер забрал у участников раздаточные материалы. После этого тренер сообщил, что тренинг начнется только через 2 часа и ушел за дверь. Через несколько минут тренер пришел и спросил у участников: «Комфортно ли мое поведение? Расскажите о своих ощущениях? Было приятно или неприятно?»
Группа с интересом и юмором стала рассказывать о своих ощущениях, совсем не связанных с возражениями и сопротивлением. Тренер начал «притягивать ситуацию «за уши». Далее цитирую диалог тренера с группой.
Тренер: «Но вам ведь неудобно сидеть?»
Радостная группа: «Удобно! Нам очень хорошо прижиматься друг к другу!».
Еще более озадаченный тренер: «Но вы ведь расстроились, когда я забрал у вас все материалы».
Группа: «Да что вы, нам они не очень-то и нужны».
Тренер: «Но вам ведь не понравилось, что я ушел на 2 часа».
Группа с интонацией издевки: «Понравилось! Мы вам просто не поверили!»
Далее тренеру ничего не оставалось, как сказать: «Ну тогда представьте, как если бы вам это все не понравилось. Это и было бы сопротивление мне и возражение с вашей стороны на мои действия. Вот что такое возражение - мы с вами сейчас и разберем».
На вопрос: «Что не так сделал тренер?», участники ответили: «Он неправильно подобрал ситуации для нас, чтобы мы начали возражать».
Тренеры настолько были включены в привычные роли руководителей, ответственных за поведение группы, что даже при ярком примере полной ответственности тренера за происходящее, увидели проблему не в поведении тренера, а в содержании задания.
В приведенном примере сам тренер придумывал ситуации, на которые слушатели должны были начать возражать.
Если ответственность во время тренинга за обучение распределяется между участниками и тренером, то ситуации возражений должны были придумывать сами сотрудники. Например, можно было бы организовать начало такого тренинга так: «Разделитесь на две подгруппы и придумайте задания для участников другой группы, на которые они начнут вам возражать». Другая группа получает точно такое же задание. Затем обе группы по очереди демонстрируют то, что они придумали. После того, как они проигрывают придуманные ситуации, тренер просит в каждой подгруппе выявить, что вызывало возражения, а также, что делали участники, чтобы справиться с вызванными возражениями и добиться своего.
В этом варианте проведения тренинга у тренера роль больше модератора процесса. Он должен во время останавливать работу подгрупп, акцентировать внимание участников на выявленных вариантах поведения.
Тренер вместе с участниками обобщает выявленные варианты поведения и дает им возможность проверить, как они работают в практике их реальных продаж. В этом варианте участники выступают соавторами созданной методики, и сопротивления по ее использованию в деятельности у них не возникает.
Цели тренинга
«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».
/Джим Клеммер/
Как вести тренинг? Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:
- Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
- Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
- Стремление к достижениям, т.е. желание постоянного совершенствования и развития.
Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.
Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг - тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.
Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос - зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?
Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг мы, в большинстве своем, ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.
Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.
Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили - они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.
Оценка тренингов
«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».
/Питер Друкер/
Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, - это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно и т.д. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того, чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.
Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя - насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял и т.п. Представляете, какая радость будет для двоечников, разгильдяев и т.п. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.
Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?
А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.
Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно - отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера, центр обучения и т.п.
Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.
Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем - это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?
Результаты обучения
«Мессий, обещающих светлое будущее, много. Мастеров, строящих будущее, не хватает»
Владимир Михеев
В нашем стремлении зарегламентировать все, мы начинаем это делать с тем, что регламенту не поддается - с человеческими отношениями, ситуациями обучения и т.п. В это втягивается и руководство компании, стремясь через формальные цифровые показатели выявить результативность обучения. При этом руководство всегда недовольно критериями оценки результативности обучения, так как не вовлечено в процесс этого обучения. Руководство остается в стороне от одного из самых важных бизнес-процессов компании. Оно отдает этот процесс в руки начинающих тренеров, экономя на зарплате.
Начинающие тренеры учатся обучать, делая ошибки и тем самым снижая результативность. Почему мы тщательно отбираем финансиста, но считаем, что обучать может каждый? Почему мы считаем, что ошибка бухгалтера пагубна для бизнеса, а ошибка в обучении ни на что не влияет? Потому что ошибка бухгалтера сразу видна и ее можно исправить. А ошибка в обучении видна не сразу, но имеет пролонгированный эффект на очень длительное время. Но об этом руководство не задумывается.
Например, зарубежный тренер, проводящий тренер в российской компании, во время своего тренинга сделал акцент на фразе «Подбирать сотрудников надо долго и тщательно, увольнять надо быстро». После этого директор компании стал избавляться, не задумываясь, от руководителей отделов продаж, опытных продавцов при первой их оплошности. В результате компания-конкурент получила подготовленный персонал, а директору пришлось длительное время готовить начинающих руководителей продаж, плохо знающих продукт. Продажи упали, мотивация оставшихся снизилась.
Известно, что в ситуации финансового кризиса первыми сокращают отделы обучения. И правильно делают. В том виде, в котором существует и работает сейчас большинство отделов обучения, они для компаний не нужны.
Но потребность в обучении и развитии сотрудников у этих компаний остается. Сокращение учебных центров не означает ликвидацию обучения и развития персонала. Это означает переход на новый уровень построения системы обучения.
Как правильно вести тренинги? Обучение и развитие сотрудников должно стать составляющей частью работы руководителей. Руководители должны стать специалистами не только в своей профессиональной области, но и в области наставничества, коучинга, тьютерства, командного управления. Ответственность за обучение и развитие сотрудников в компании должно быть равномерно распределено между центром обучения, руководителями и самими сотрудниками. Только в этом случае мы получим системное малозатратное внутрикорпоративное обучение, нацеленное на повышение эффективности компании. Только в этом случае система наставничества начнет реально работать в компании без дополнительной материальной мотивации. Только в этом случае можно будет говорить о создании самообучающейся компании, которая окажется более конкурентоспособной в сжимающемся рынке кризисного бизнеса.
«Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться… 3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»
(Закон Кларка о радикальных идеях).