Внимание к кадровому потенциалу отечественного рынка (в том числе его ИТ-сегменту) и связанным с ним проблемам привлекается авторами PC Week/RE уже далеко не впервые. Оно и понятно: нынче только ленивый не говорит о нехватке персонала, о дефиците квалифицированных кадров (точнее, кадров необходимой квалификации) как в ИТ, так и в других областях. Ситуация эта нарастала постепенно: многие помнят, что в результате кризиса 1998 г. было выплеснуто на улицу немало "лишнего персонала", и понадобилось около трех лет для некоторого восстановления "утраченных позиций". Уже в 2001-м появились первые симптомы кадрового голода в ИТ-сегменте, отмеченные на заседании круглого стола, организованного Валерием Оськиным, в то время руководителем клуба "Перспективные контакты" (см. "Кадровый вопрос и закадровые проблемы российского ИТ-рынка" в PC Week/RE, N 48/2000, с. 26). Далее были и очередные круглые столы, и статьи на эту тему, но в последние год-полтора их количество начало расти как снежный ком: только в нынешнем году в нашем еженедельнике кадровым проблемам было посвящено около десятка публикаций. Упомянем здесь статью Х. Л. Мак-Кифри "Кадры требуют заботы" (о приемах и методах удержания и развития высококвалифицированного инженерного персонала, PC Week/RE, N 38/2006, с. 42); дилогию Маргариты Фузеевой о проблемах, возникающих при подборе кадров, с характерными названиями "Ноющие боли в области персонала" (N 28-29/2006, с. 29) и "Если что-то болит, значит, ты еще жив..." (N 33/2006, с. 30); данные Елены Позняковой о ценности выпускников технических университетов ("Кого готовят технические вузы?", N 26/2006, с. 29) и ее же анализ ситуации с кадрами на ИТ-рынке ("ИТ-специалисты стали чаще менять работу", N 2/2006, с. 34); наконец, обстоятельные материалы Владимира Митина о круглом столе на тему "Как куют кадры экспортеры ПО среднего размера? Национальные особенности набора, мотивации и развития персонала" (см. PC Week/RE, N 10/2006, с. 33). Разумеется, многие проблемы, обсуждавшиеся в упомянутых публикациях, так или иначе затрагивались в статьях других авторов по смежным темам (в частности, по корпоративному обучению, сертификации, учебным центрам и т. п.), но даже приведенный список свидетельствует об актуальности темы. Сегодня мы вместе с нашими экспертами постараемся рассмотреть важные аспекты управления персоналом в ИТ-фирмах и в компаниях - их клиентах, а также применяемые для этого подходы и инструменты, в том числе технологии автоматизации.

Итак, для начала вкратце обозначим, что представляет сегодня рынок труда, какие проблемы в области управления персоналом для него характерны.

Особенности и проблемы

Прежде чем начинать разговор о нашем отечественном дефиците, хотелось бы оговориться, что это явление беспокоит сегодня многих и не только в России: так, компания IDC недавно проводила исследование по сетевым специалистам (в области IР-телефонии, информационной безопасности, беспроводных сетей) в 31 европейской стране, выявив здесь нехватку кадров, которая, по заключению экспертов, со временем будет только нарастать, и к 2008 г. дефицит в данной сфере составит около 500 тыс. квалифицированных сотрудников*1. Так что данная ситуация не является лишь нашей национальной проблемой - скорее она отражает динамику роста "информационной экономики", когда ИТ-специалисты требуются уже не только в своей области, а "разбираются" всеми отраслями хозяйства: ведь учетные и ERP-системы используются повсеместно.

*1 В России сегодня, по данным IDC, дефицит составляет 11 400 сетевых специалистов (спрос превосходит предложение на 9,4%); к 2008 г. он возрастет до 60 тыс. человек (24,5%).

Скажем по секрету, что квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли: на днях на конференции по инновациям в образовании - на ней речь шла об образовании в целом, а не только в области ИТ - Игорь Фрумин, представитель Всемирного банка, привел свой разговор с ректором одного датского университета, который говорил: "Да что деньги - с ними проблем нет, проблема с мозгами, с людьми (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс". Так что "человеческий капитал" - один из основных активов в любых видах бизнеса.

И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными. "В будущем проблема с профессиональными кадрами будет только усиливаться, - считает Алексей Казарезов, - ведь экономика страны растет, увеличивается потребление, а это значит, что теперь работники не только хотят иметь стабильный заработок, но и претендуют на повышение материальной и нематериальной заинтересованности. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист за свою карьеру место работы меняет в среднем семь раз, а сферу профессиональной деятельности - два-три раза. И это не только наша, это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса".

В ИТ-сфере помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. Как отметил Владимир Химаныч, помимо задачи подбора сотрудников и создания оптимальных условий для их совершенствования важным фактором является развитие лидерских качеств менеджеров: "Для решения этих задач мы привлекаем большое количество ресурсов: чтобы подыскать для компании сотрудников, используем наш сайт www.microsoft.ru и его карьерный раздел, занимаемся прямым поиском, работаем с агентствами; развиваем программу для выпускников вузов. Очень существенны и вопросы обучения: в среднем наши менеджеры тратят на это две с половиной недели в год (без учета тренингов онлайн)".

Эксперты, принимавшие участие в обсуждении темы

	Владимир Акимов, генеральный директор "АиТ СофГ’
	Михаил Гусев, заместитель генерального директора "Босс. Кадровые системы"
	Сергей Замковой, генеральный директор Центра кадровых технологий
	Алексей Казарезов, директор Центра корпоративных решений "Парус"
	Ольга Пантелеева, коммерческий директор компании "АНД Лроджект"
	Михаил Панченко, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса компании "SAP СНГ
	Ольга Сабинина, партнер кадровой компании "Агентство Контакт"
Владимир Химаныч, директор департамента по управлению персоналом "Майкрософт Рус"

В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. "Подобная картина, - подчеркивает Ольга Пантелеева, - наблюдается и на предприятиях, с которыми мы работаем: руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные "библиотеки", наставничество, создание базы знаний и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся. Но если говорить о крупных промышленных предприятиях с богатым "советским" наследием, где работают тысячи сотрудников старой закалки, то основные проблемы лежат в области организации работы и, что самое печальное, менталитета. Встречаются такие варианты: труд оценивается по валу (например, по количеству выплавленного металла в тоннах), и рабочие "гонят" то, что позволит им получить заслуженные бонусы и премии, все строится по принципу "вал по плану, план по валу". Разрыв между мотивацией сотрудников и целями предприятия влечет за собой срыв сроков поставок, потерю перспективных клиентов".

Иными словами, сегодня в сферу понятия "работа с персоналом" попадают не только "вечные темы" отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями и бенефитами, карьерой, затратами и т. д. "Как правило, - отмечает Михаил Гусев, - решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент; администрирование персонала; кадровый документооборот; производственно-аналитический учет затрат на персонал; расчет заработной платы; налоговая и государственная отчетность по персоналу; произвольная аналитическая отчетность".

На новый вызов, о котором мы говорили выше, - дефицит людей нужного профиля (по опыту, знаниям, навыкам, поведению, способностям), которые к тому же недешево себя позиционируют, - Владимир Акимов предлагает отвечать следующим образом: "Надо максимально упростить задачу, чтобы с ней смог справиться обычный вменяемый человек, возможно, разбив ее на составные части. Но и в данном случае без информационной поддержки не обойтись. Другой путь - воспитать, перепрофилировать, заинтересовать существующий персонал - также трудно реализовать без использования методологии и инструментов Orgware, создания на предприятии моделей компетенции, управления обучением и механизмов их применения".

Иными словами, для преодоления главных проблем нынешней кадровой ситуации есть два пути: разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих ИС.

Управление персоналом: инструменты

Итак, основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному: "То и другое важно в равной степени" (Владимир Химаныч); "Есть ощущение, что 60% - это деньги, а 40% - нематериальная составляющая: поощрение инициативы, совместная работа, сложные задачи "а-ля вызов"" (Ольга Пантелеева); "Все зависит от конкретного бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный труд, - очень важно, как выстроена система нематериальной мотивации" (Алексей Казарезов, Михаил Панченко); "Соотношение зависит от человека: есть люди, которые трудятся с полной отдачей независимо от материального стимулирования (в разумных пределах), а есть такие, что работают плохо независимо от размера оплаты. То же самое можно сказать и про нематериальную мотивацию" (Сергей Замковой). Однако несмотря на некоторые расхождения, эти оценки не противоречивы, а отмеченные различия говорят лишь о том, что использование данных инструментов - дело очень тонкое и требует от руководителя внимания и умения. Некоторые эксперты даже считают, что к этому у руководителя должны быть врожденные способности (см. мнение Людмилы Мосиной на врезке "Задатки хорошего руководителя...").

Структура использования различных возможностей

современных HRM-систем в российских компаниях

(предоставлено компанией “БОСС. Кадровые системы”;

основано на данных исследования “Роль HR-служб

в управлении изменениями” (2004),

проведенного фирмой E-xecutive.ru)

Не будем здесь детально касаться вопросов материального стимулирования (о некоторых аспектах этой проблемы - чуть ниже, в разделе "Управление персоналом: технологии"), эта тема активно обсуждалась в упомянутых выше публикациях нынешнего года; поговорим о так называемой нематериальной мотивации (НМ) как инструменте для управления персоналом и возможностях ее применения, тем более что в представлениях о НМ имеются некоторые разночтения.

Часть экспертов, к которым мы обратились с вопросом об объеме понятия НМ, считают, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И Алексей Казарезов приводит такие примеры: "Большинство из них можно коротко выразить так - "если не можете дать денег, дайте больше свободы". Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод НМ, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)". С этим мнением согласны и продолжают список нематериальных стимулов Михаил Гусев ("признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, деловые льготы, система поощрений - награды, грамоты и пр."), Владимир Химаныч ("возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми") и Сергей Замковой ("должностное повышение, повышение уровня ответственности, возможность принимать решения").

Мне же ближе несколько иной подход к определению понятия НМ - относить сюда все остальные способы поощрения и стимулирования сотрудника, кроме собственно денег (зарплаты, премии, бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного взгляда придерживаются многие рекрутеры. Официальное определение, с их точки зрения, выглядит так: нематериальной мотивацией персонала называется совокупность позитивных, применяемых строго индивидуально способов, методов, приемов управления персоналом (помимо прямой оплаты труда), направленных на привлечение, закрепление и повышение эффективности деятельности наемного работника. Ольга Сабинина, например, считает, что НМ - это некие дополнительные возможности, которые предоставляет компания; все, что компания предлагает сотруднику, кроме денег. Причем несмотря на то, что такое стимулирование называется нематериальным, практически любое из этих благ для компании стоит денег. "Это в первую очередь так называемый социальный пакет, - пояснила она, - который существует во многих компаниях, хотя его объем и наполнение могут существенно различаться. В него, к примеру, могут входить оплата детского сада, совместные занятия спортом, корпоративные праздники, обучение, медицинская страховка, бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться и весьма нетривиальные вещи - так, одна компания очень гордится тем, что она предлагает такую возможность: у сотрудника дома устанавливается видеокамера, и он, не отвлекаясь надолго от работы, может общаться с женой, наблюдать за играми детей, контролируя уровень безопасности своей семьи. Другая фирма серьезно занимается решением социально-бытовых вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры: люди вместе отдыхают на море, катаются на лыжах. Из такой компании человека "утащить", "переманить" практически невозможно, потому что не только он сам, но и жена и ребенок будут лишены привычного круга общения - а это настолько значимо, что должно случиться нечто чрезвычайное, чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера не возникнет сама собой - над ее созданием должен работать талантливый, опытный и достаточно высокооплачиваемый HR-специалист или даже целая команда. На самом деле правильно построить корпоративные мероприятия (совместно отметить день рождения или праздник) очень непросто: они должны адекватно встраиваться в общую политику и стиль жизни компании; наконец, это требует немалых затрат. Для компаний с грамотно построенной корпоративной политикой они вполне оправданны, поскольку приносят нужный результат. Однако есть фирмы, где не ведется системной работы с персоналом, и тогда деньги на подобные акции тратятся бессмысленно: отдачи нет, потому что всеми сотрудниками подобные мероприятия воспринимаются негативно, как "обязаловка"".

Для компаний, где высока доля интеллектуального труда, важным фактором НМ будет возможность обучения, причем речь может идти не только о тех или иных краткосрочных формах повышения квалификации, но и об авторизованном обучении (полностью или частично за счет фирмы) с выдачей сертификата. Если говорить об ИТ-компаниях, то здесь немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление. Менеджер любого уровня должен ставить перед собой задачу получить эффективного сотрудника, он должен уметь виртуозно применять те самые нематериальные стимулы - разговор, признание, поощрение, продвижение. Например, сказать: "Знаешь, зарплату мы тебе не увеличиваем, но хотим поручить тебе очень важную, хотя и непростую работу". Здесь будут действовать и маленькие, незаметные рычаги управления типа: "Ты сегодня молодец, классно все сделал". Они не стоят ни копейки, но их грамотное применение может принести тысячи.

Ольга Сабинина привела такой пример из жизни одной российской ИТ-компании: "Я знала фирму, которая своих сотрудников кормила завтраками, обедами и ужинами. И у них вообще не было текучки кадров. Суть их кадровой политики такова: они набирают молодых, как правило, неженатых немосквичей - студентов, аспирантов. Им предлагают не очень большую зарплату. Но при этом обучают и кормят. И больше ничего не надо. Для молодых людей регулярно готовить себе утром и вечером еду - целая проблема. Это серьезный фактор мотивации. Однако подчеркну строгую избирательность, индивидуальность данной акции: в любой другой компании с персоналом иной возрастной группы подобная политика не дает абсолютно никакого эффекта. Компания может тратить огромные деньги впустую - никто этого не оценит".

Главный вывод таков: нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причем сама политика может изменяться в широких пределах.

В заключение приведу рассказ одного менеджера по управлению персоналом (к сожалению, пленка, сохранив этот рассказ, не сохранила имени): "Внимательное изучение наработанных в Hewlett-Packard методов управления человеческими ресурсами создает удивительное впечатление продуманности всех вариантов развития карьеры каждого сотрудника. Если ты принят на работу в компанию, ты просто работай, а за тебя уже все просчитано - что нужно тебе самому, твоей жене, детям. Все диагностируется: на какой стадии развития карьеры, при каком стаже, в какой ситуации - и тут же четкие предложения, когда у тебя что будет. В зависимости от усердия и прочих обстоятельств либо быстрее получаешь нечто из ранее запланированного, либо говорят - извини, выбор на данный момент сузился. Подобная возможность весьма стимулирует и привязывает к компании топ-менеджеров и специалистов. А какие замечательные идеи - человеку открывают счет сроком на три - пять лет и говорят: ты можешь копить на машину, квартиру или на что-то еще такое же большое и серьезное. В первый год компания добавляет ровно столько, сколько вкладывает сотрудник. Условия вклада предусматривают, что если он закрывает счет раньше срока (например, по причине ухода), то без процентов и без доли компании. То есть забирает только свое. Но по прошествии указанного срока накопленной совместными усилиями суммы будет достаточно для покупки, например, дома. Более того, когда он на эти деньги купит дом, он сделает следующий вклад. И если он все это подсчитал, поделил и помножил, то мыслям об уходе просто нет места!" Вот пример квалифицированного применения и эффективного сочетания материального и нематериального стимулирования.

Управление персоналом: технологии

Понятно, однако, что современный бизнес, для которого характерны высокая динамика (не только в ИТ-сфере), укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах "высшего порядка" - управления и планирования - но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко осложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.). Недавно мы писали о таком проекте: для одного из ведущих страховщиков, обладавшего большим количеством территориально распределенных филиалов и многочисленной агентской сетью, компании "БОСС. Кадровые системы" и Fujitsu Siemens Computers создали специальное решение на основе СУБД Oracle и системы управления персоналом "БОСС-Кадровик" (PC Week/RE, N 46/2005, с. 2), с помощью которого удавалось достичь скорости расчета более 3000 "человек в минуту" (т. е. за минуту система производила расчет зарплаты в среднем для трех с половиной тысяч человек).

Разумеется, в очереди на автоматизацию управленческих задач "кадровый вопрос" не всегда оказывается на первом месте. В каких-то случаях это оправданно (в частности, в дистрибьюторской компании с высокими оборотами и небольшим количеством сотрудников - здесь важнее в первую очередь автоматизировать управление бизнесом в целом), где-то зависит от "субъективных" обстоятельств. Например, Сергей Замковой отметил, что немало клиентов их компании решают данную задачу не по плану, составленному ИТ-отделом, а по инициативе отдела кадров: "Чем сильнее менеджеры по персоналу хотят автоматизировать свою деятельность, тем скорее они это делают. Бывали даже случаи, когда, покупая наши системы, ИТ-специалисты клиента говорили, что в ближайших планах у них стоит внедрение ERP-системы, но специалисты отдела кадров не хотят ждать".

И все же, констатируя, что до последнего времени вопросы управления персоналом стояли в ряду задач по автоматизации отнюдь не на первом месте (и это отражается даже в ИТ-прессе, где среди описанных проектов по внедрению ИС не часто встретишь упоминания о реализации решения для данного сегмента), многие эксперты отмечают, что ситуация постепенно начинает меняться. Одни связывают это с осознанием того факта, что люди - основная ценность и стратегический актив предприятия (Михаил Панченко, Михаил Гусев), другие - с усиливающимся кадровым голодом и прочими обстоятельствами (Владимир Акимов). При наличии перечисленных факторов основными, на наш взгляд, являются все же объективные требования бизнеса, ярче всего проявляющиеся в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем (учет кадров, начисление зарплаты)*1, но, как отметил Владимир Акимов, уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.

*1 HRM - Human Resource Management, управление людскими ресурсами.

На предприятиях, где работает несколько тысяч человек (иногда до 25 тыс.), становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах - проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (Алексей Казарезов упомянул о переводе крупнейшего в СНГ предприятия по производству комплектующих для тракторной техники - Чебоксарского агрегатного завода - со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. Этому способствует также следующий факт, отмеченный г-ном Казарезовым: "Еще с советских времен на крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров). Вот как раз они сейчас все больший интерес проявляют к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений".

Задатки хорошего руководителя передаются по наследству? Генетические истоки некоторых механизмов нематериальной мотивации Мнение Людмилы Мосиной, директора Института психогенетики, члена Международной ассоциации по организационному развитию В сфере современного бизнеса люди представляют собой самый ценный и чувствительный ресурс. Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Но формирование этого фундамента требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если он способен видеть в сотрудниках самых важных клиентов своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать. Созвучные мысли находим в книге Харви Маккея "Как уцелеть среди акул": если относиться к сотрудникам как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших планов, то "...ничего путного из этого не получится. ...Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями. В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалованья. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов". Я консультировала директора одного завода, которому практически из пепла удалось возродить предприятие. Ко мне он обратился, когда завод уже неплохо работал и требовалось укреплять позиции на рынке. На мой вопрос, как ему удается заставлять людей трудиться при столь небольшой зарплате, он сказал: "Вероятно, они верят мне и заразились моим энтузиазмом и интересом". В большинстве своем сотрудники говорили, что директор - сильная и привлекательная личность, вдохновляющая своей любовью к делу и умением общаться с людьми. И больше никаких секретов возрождения промышленного предприятия в конце 90-х... С таким же вдохновенным трудом я встретилась в одном из банков. Казалось, что никто ничего специально не делал для мотивации сотрудников, просто руководитель был искренне заинтересован в успехе банка и сотрудники отражали его отношение к делу. Через полгода руководителя поменяли, и тут же изменилось отношение людей к делу. Новый руководитель требовал жесткой дисциплины, ввел жесткий контроль - сотрудники тут же потребовали увеличения зарплаты, начали "забастовку по-итальянски", т. е. стали работать строго по правилам и ничего не делали сверх того. Как видим, все очень просто: проявляй искренний интерес к другим. Но если его нет, то где взять? И почему у одних он есть, а у других - сколько ни стараются, ничего не получается? Все дело в вашей генетической предрасположенности. Мы наследуем не только цвет глаз и форму носа от кого-то из своих предков, но и обстоятельства жизни, и модели поведения, и даже способность к успеху и богатству. Наши предки в некотором смысле - кукловоды, которые дергают за ниточки и "заставляют" нас желать чего-то такого, чего не удалось им самим. Их ценности, нереализованные желания, заветные или неосторожно высказанные мысли могут найти свое воплощение в жизни детей, внуков и правнуков. Только осознав это, мы можем изменить деструктивные модели своей судьбы и предпринять сознательные шаги для освобождения от генетической зависимости. Есть люди, которые унаследовали от предков чувство неудовлетворенности, ставшее константой в их жизни, переменной же служат те обстоятельства, которые они "привлекают" в свою жизнь, чтобы еще и еще раз испытать это чувство. Людей такого типа можно мотивировать различными способами, но они всегда будут неудовлетворены тем, что вы им предлагаете. Иногда считают, что чувства, которые мы испытываем, вызываются теми или иными обстоятельствами и людьми, но это не так. Мы сами привлекаем в свою жизнь соответствующие обстоятельства и людей, т. е. причина того, что происходит с нами в жизни, внутри нас самих. И если вы научитесь быть удовлетворенным и испытывать вдохновение и энтузиазм от работы, то привлечете в свою жизнь подобных же людей и не надо будет ничего делать специально, чтобы они хорошо работали. Вопрос о мотивации других - очень личный вопрос собственного желания работать и умения радоваться жизни. В книге д-ра Вайсбаха "Эмоциональный интеллект" (М., 1998) я нашла подтверждение своим мыслям. Он пишет: "Если Вы сами воодушевлены, то Вам не нужно уговаривать других решать какую-либо задачу. Ваш внешний вид говорит сам за себя. Настрой "я делаю это охотно и я это сделаю" послужит бoльшим стимулом для других, чем любое материальное вознаграждение". Для кого-то важным стимулом может быть ощущение "авторского права" (возможность сделать что-то собственными силами), для другого - свобода в принятии решений, а третий ради перспективы "стать единственным бойцом на посту" будет готов на многое. "Стимулы, исходящие изнутри, - считает д-р Вайсбах, - гораздо сильнее, чем любое пришпоривание извне. Вы создадите для другого самый сильный стимул, если сможете поставить себя на его место и узнаете, что дает ему радость и в чем ему нужно утвердиться".

Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется сегодня повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда, о чем упоминалось выше. Чтобы проиллюстрировать актуальность подобных задач, приведем проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, о котором рассказал Михаил Гусев: "Только постоянных сотрудников здесь около 13 тыс., с сезонными рабочими численность возрастает до 18 тыс. человек. Большинство работников имеет специальные допуски, которых на предприятии в общей сложности 19 групп. Каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен, каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям; теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ "оценок" по результатам аттестации лежит на ИС".

Сегодняшние технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента вплоть до отдельных аспектов НМ. Об одном из таких примеров рассказал Владимир Акимов: "Известно, что один из методов НМ - повышение лояльности персонала, создание более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности. Исходя из этого мы предлагаем следующее решение - специализированный портал для сотрудников и руководителей компании. Здесь каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, на сайте имеется информация об оргструктуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников".

Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.

Что предлагает рынок

В качестве примеров расскажем о некоторых компаниях, которые сегодня предлагают ИС и решения в области управления персоналом. Три фирмы из этого списка - "АиТ Софт", "Босс. Кадровые системы" и "Центр кадровых технологий" - специализируются конкретно в области разработки, внедрения и сопровождения решений по автоматизации управления персоналом, остальные создают свои кадровые системы в составе своих же ERP-решений и продвигают отдельно или вместе с последними. Оговоримся сразу, что данным списком их набор не ограничивается; компании расположены в алфавитном порядке.

"АиТ Софт". Компания основана в 1991 г., за 15 лет прошла путь от выпуска программы для расчетов с персоналом ("АиТ:Зарплата") до создания полнофункционального программного комплекса "АиТ:Управление персоналом", позволяющего решать широкий круг учетно-статистических и аналитических задач, связанных с кадровым менеджментом. В состав комплекса входят следующие модули: "Кадры", "Зарплата", "Табельный учет", "Учет рабочего времени", "Учет выполненных работ (наряды)", "Персонифицированный пенсионный учет", "Планирование штатных расписаний", "Автоматизация работы с негосударственным пенсионным фондом", "Репликация". Кроме того, дополнительно разработаны специализированные решения, помогающие в необходимых случаях расширить возможности программного комплекса - это "Оценка и аттестация персонала", "Автоматический учет рабочего времени (электронная проходная)" и др. Интересными особенностями данной ИС являются новые средства: "Кадровый веб-портал" (решает задачу широкого информирования сотрудников о делах компании, что способствует повышению их лояльности и может использоваться в качестве инструмента НМ); "Управление компетенциями" (для разработки моделей компетенций предприятия, профилей сотрудников; помогает формировать планы на обучение, на создание кадрового резерва, предложения по мотивации и пр.; "Управление обучением" (для формирования планов на обучение и тренинги, ведения сведений о провайдерах обучения, отслеживания процессов и результатов обучения).

Блок-схема подбора персонала в системе “БОСС-Кадровик”

"АНД Проджект" входит в состав Национальной компьютерной корпорации и специализируется на разработке и внедрении решений на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) для производственных предприятий и холдингов. Именно в крупных территориально распределенных компаниях, на которых работают тысячи и даже десятки тысяч сотрудников (один из клиентов "АНД Проджект" по внедрению Microsoft Dynamics AX - ОАО "Объединенная угольная компания Южкузбассуголь" - насчитывает 23 000 человек), задача эффективного управления кадрами является острой и подлежит автоматизации наравне с управлением финансами, бюджетированием и логистикой. Поэтому специалистами фирмы было разработано решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров для Microsoft Dynamics AX", которое отличается от других систем, решающих похожие задачи, тем, что органично встроено в ERP-систему, фактически являясь ее частью. Задачи, связанные с расчетом зарплаты и кадровым учетом, как правило, очень трудоемки (особенно на крупных предприятиях) ввиду большого объема данных, вычислений, повышенных требований к безопасности и надежности расчетов. В решении "АНД Проджект" можно вести организационную структуру и штатное расписание, тарифные сетки, индивидуальные сведения о сотрудниках, их аттестации и пр. Система позволяет оформлять трудовые отношения, осуществлять кадровое движение, рассчитывать отпуска и командировки, формировать производственный календарь и готовить большое количество управленческой отчетности, касающейся кадров. При внедрении ERP-системы в компании "Якутуголь" задача управления кадрами была реализована первой: полностью автоматизирован и переведен в промышленную эксплуатацию кадровый учет на предприятии, насчитывающем более 9000 сотрудников. Решение "АНД Проджект: Расширенный учет кадров" зарегистрировано в компании Microsoft, где внесено в международный каталог партнерских отраслевых и функциональных продуктов для системы Microsoft Dyna-mics AX.

"БОСС. Кадровые системы" (группа компаний "АйТи") - разработчик ИС для управления персоналом "БОСС-Кадровик". С 1993 г. данная система прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета зарплаты до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом. На сегодняшний день "БОСС-Кадровик" состоит из следующих контуров: "Учетно-вычислительный контур", "Контур управления кадровыми процессами" и "Контур анализа кадровых процессов". Используя возможности соответствующих контуров, пользователи системы могут вести всю учетную работу по персоналу, рассчитывать заработную плату, управлять различными мероприятиями по персоналу (подбор, оценка, мотивация, обучение), анализировать кадровую деятельность в различных разрезах и т. д. Система позволяет предприятиям на практике реализовать единую кадровую политику, основанную на унифицированных процедурах, проводить структурно-функциональную оптимизацию дочерних предприятий согласно профилю успешной компании, оптимизацию численности и профессионально-квалификационного состава трудовых ресурсов, централизованно управлять различными группами персонала в масштабах холдинга, а также проводить объектитвный агрегированный анализ состояния человеческих ресурсов холдинга. ИС отличается высокой производительностью: способна обрабатывать массивы данных о десятках и сотнях тысяч человек, обеспечивать одновременную работу сотен пользователей. Благодаря универсальному интерфейсу интеграции "БОСС-Кадровик" успешно работает с финансовыми, бухгалтерскими, управленческими и другими информационными системами.

Корпорация "Парус", основанная в 1990 г., является разработчиком комплексной ИС для автоматизации управления под названием "Система управления ПАРУС". Одной из четырех ее подсистем, охватывающих соответствующее бизнес-направление деятельности предприятия, является "Управление персоналом". Помимо традиционных участков учета персонала, табельного учета и расчета зарплаты здесь имеется функционал для автоматизации учета фактически отработанного времени, который интегрирован с автоматизированной системой контроля доступа на базе электронных пропусков; разработаны инструменты для реализации любой самой сложной системы премирования, учитывающей различные информационные срезы - от личных данных до суммы отчисленных налогов; имеются возможности для планирования обучения персонала и разработки бюджета на основе этих планов, ведения списков кадрового резерва, учета и планирования медосмотров. Кроме того, есть гибкий функционал, который позволит автоматизировать балльную систему оплаты труда. Для быстрого создания дополнительных модулей и функций созданы такие инструменты, как дизайнер пользовательских интерфейсов и конструктор отраслевых расширений.

Центр кадровых технологий более 10 лет специализируется в сфере разработки ИС для управления персоналом. Среди его продуктов - три основных пакета: "Фараон", "Резюмакс" и "Рекрутер". Первый служит для автоматизации управления персоналом: ведет учет личных дел, кадровых операций (приемы, переводы, увольнения, командировки, больничные, отпуска, обучение и пр.), выводит приказы в соответствии с унифицированными формами, занимается учетом рабочего времени, выстраивает организационную структуру, организует делопроизводство и т. д. Для того чтобы ИС легко можно было подстроить под себя, не обращаясь за помощью к программистам, в системе "Фараон" предусмотрены специальные конструкторы форм, отчетов и документов; шаблоны документов создаются непосредственно в программе Word. Чтобы сотрудник отдела кадров не забыл важную информацию, в ИС встроен специальный планировщик рабочего времени, который на основе сведений в личных делах сотрудников напоминает о днях рождения, окончании испытательных сроков и трудовых договоров, а также об отпусках и других запланированных кадровых операциях. Для этих целей можно использовать также блок "Календарь" из MS Outlook. Система "Рекрутер" автоматизирует подбор персонала в отделе кадров или в небольшом кадровом агентстве: ведет учет кандидатов, вакансий, затрат на подбор персонала, а также автоматизирует проведение конкурсного отбора. Аналогичными возможностями обладает ИС "Резюмакс", отличаясь от предыдущего пакета расширенными возможностями коллективного взаимодействия и удаленной работы с БД и корпоративным веб-сайтом.

"SAP СНГ" в настоящее время продвигает ряд комплексных решений для разных отраслей, для среднего и малого бизнеса, а также полнофункциональное ERP-решение "Управление ресурсами предприятия". Составной частью последнего является подсистема "Управление человеческим капиталом" (HCM), которая объединяет технологии управления персоналом с возможностью реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Она обеспечивает выполнение функций планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями и многое другое; позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Руководителям кадровых служб данное решение помогает разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления "человеческим капиталом".

Трудности и перспективы

Разумеется, даже такие опытные игроки рынка, что перечислены выше, имеющие немало наработок в областях консалтинга для кадрового менеджмента и внедрения соответствующих программно-аппаратных решений, не в силах автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. И эксперты отмечали, что немало задач стоит на очереди в ряду перспективных разработок, а некоторые, увы, автоматизации не подлежат - это, например, как отметила Ольга Пантелеева, "...все, что связано с психологией, живыми людьми. Можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не отношения".

Из перспективных задач отметим следующие. По мнению Алексея Казарезова, был и остается интерес к интеграции систем управления персоналом с системами психологического тестирования. "На сегодняшний день наши клиенты хотят в составе комплексной системы автоматизации иметь функционал для паспортизации и аттестации рабочих мест по условиям труда", - добавил он.

Как считает Михаил Гусев, из нерешенных, но актуальных проблем можно выделить вопросы нормирования труда. Сегодня это один из самых острых вопросов. Старые отраслевые нормативы, существовавшие в советский период, потеряли свою значимость, а новых пока нет. Этот момент затрагивает многих кадровиков, и задача в данном случае превращается в методологическую.

Владимир Акимов среди перспективных задач выделяет следующие: персонализация обучения; создание персональных программ обучения и тренингов, а также контроля их эффективности; использование информации о работнике, о его интересах и способностях с целью повышения его же эффективности.

Как и эксперты в целом, Алексей Казарезов прогнозирует: "В условиях конкуренции за кадры будет просыпаться настоящий интерес к комплексным системам управления персоналом". А когда количество HRM-систем станет таким, что на каждую потребность управления персоналом будет находиться целый ряд решений, то, по мнению Сергея Замкового, на первый план при выборе системы выйдут качественные характеристики сопровождающих ее сервисов. Что ж, это вполне закономерный путь развития любого рыночного продукта. Тем более что рост данного сегмента рынка, по оценкам экспертов, в ближайшее время будет весьма интенсивным: 20-30% в год (Владимир Акимов), а возможно, и все 40% (Ольга Пантелеева).

Эффективное управлении бизнесом в современной глобальной, открытой экономике без активного информационного потребления невозможно. Информации стало так много, что невозможно обойтись без некоторых специальных устройств, программ, алгоритмов и методик по её сбору, обработке, анализу, хранению и распространению. Такие инструменты в задачу которых входит достижение полезного эффекта при «воздействии» на информацию необходимую для менеджмента объединяем в отдельную группу «информационных инструментов управления» (далее - инструменты ).

После того, как мы разобрались , что они - инструменты - из себя представляют и зачем нужны, обратимся к вопросу их классификации. Она позволяет не только лучше понять какие бывают информационные инструменты управления, но и сравнить их по необходимости, исходя из отличительных особенностей.

Сколько задач решаем?

Инструмент достаточно просто можно оценить с точки зрения тех целевых функций, которые он реализует. Одни инструменты позволяют решать достаточно узкие специализированные задачи, а другие пригодны для решения широкого спектра задач из различных предметных областей на основе некоторого общего (типового) подхода.

По функционально-целевому охвату информационные инструменты управления можно разделить на:

1. специализированные - эффективны для решения конкретных сложных и трудозатратных, но алгоритмически хорошо сформулированных задач;
2. универсальные - эффективны для решения задач общего типа без специализированных алгоритмов и правил, но с набором некоторых общих приемов, приспособлений, подсказок, правил, которые применяются в комбинации выбираемой пользователем;
3. комплексные - эффективны для решения взаимосвязанных задач разного уровня сложности и детализации, но объединенных одной смысловой, ресурсной или процедурной базой.

Не случайно в определении каждой из групп используется слово «эффективен», а не, скажем, «предназначен» или «разработан». Пользователь вправе использовать любой инструмент для различных целей, но эффект, который он получит будет соответствующим. Сложно ожидать от применения универсального инструмента значительного эффекта там, где необходим комплексный. Так, совершенно непроизводительным будет использование редактора электронных таблиц для ведения бухгалтерского учета.
Чаще всего инструмент четко можно отнести к одной из указанных групп. Преимущественным критерием является количество реализуемых с его помощью задач.

Какие операции выполняем?

Информационные инструменты управления (особенно те, что реализованы с помощью программных продуктов), не зависимо от количества решаемых задач, всегда одновременно предлагают несколько возможностей осуществлять различные операции с информацией. Поскольку рассматриваются именно информационные инструменты , то это является важной классифицирующей характеристикой.
Составив расширенный список операций, в которых на входе и/или на выходе главную роль играет информация, становится понятным, что ряд инструментов позволяет выполнять только ограниченный их состав, а другие инструменты достаточно широко и полноценно дают возможность оперировать информационными потоками.

Последовательный перечень операций по работе с информацией, которые может реализовывать инструмент следующий:

• отбор источников информации – определение и критериальный выбор разовых и регулярных источников информации (данных, сведений);
• сбор информации – организация и получение информации из отобранных источников с одновременной входной её фильтрацией;
• обработка первичной информации – получение вторичной (расчетной, агрегированной, сжатой) информации;
• обработка вторичной информации – получение, удобной для использования, информации основанной на результатах обработки первичной и вторичной;
• структурирование и классификация информации – специальный способ обработки информации разного уровня для её упорядочивания, индексации и т.п.;
• проверка качества информации – контроль, отбор и преобразование информации с учетом оценки её качественного уровня;
• формирование аналитической информации – получение экспертного уровня информации на основе особых методик её обработки с формулированием выводов и гипотез;
• выбор представляемой информация – отбор информации в комплексе для её распространения среди целевой аудитории;
• визуализация (репрезентация) информация – придание информации особого вида, который удобен, понятен и эффективен для целевой аудитории;
• распространение информации – организация и осуществление передачи информации целевой аудитории, в том числе перенос информации на приемлемый носитель и доведение информации до потребителя.

Исходя из заложенных в инструмент возможностей успешно поддерживать выполнение тех или иных операций, его можно отнести к одному из следующих видов.

По преимущественной реализации операций по работе с информацией, информационные инструменты управления делятся на группы:

• частные инструменты - позволяют выполнять отдельные (или раздельно) операции по работе с информации;
• процедурные инструменты - позволяют выполнять и поддерживать последовательный (или фрагментарный) набор отдельных операций в рамках решения одной задачи;
• полноценные инструменты - позволяют организовать, реализовать и сопровождать полный цикл операций в рамках решения определенной задачи.

Данная классификация коррелирует с функционально-целевым делением на группы из предыдущего раздела. Но если в том случае основной является характеристика «количество решаемых конкретных задач», то в последнем случае – основной является характеристика «количество и качество операций по работе с информацией, которые доступных при решение каждой отдельной задачи».
Например, редактор электронных таблиц является универсальным решением – по функционально-целевой классификации и частным инструментом – по операционной классификации.

Замечание по редактору электронных таблиц

В приводимых примерах настоящей публикации следует исходить из того, что рассматриваемые инструменты оценены с точки зрения их прямого не доработанного функционала. Известный редактор электронных таблиц с помощью программирования может быть легко превращен из универсального инструмента в специализированный. Но каждый инструмент имеет свои пределы и, порой, программируемый редактор электронных таблиц при решении особых задач не выручают даже макросы, функции и целые классы.

С какой информацией работаем?

Если универсальные инструменты , чаще всего, позволяют работать с любой информацией, то специализированные и комплексные обычно разрабатываются для работы с информацией из конкретной предметной области. Очевидно, что чем более универсальным является инструмент , тем больше предметных областей и задач он охватывает и тем более углубленно он позволяет работать с ними. Но иногда только универсальные инструменты позволяют сочетать задачи, из, казалось бы, ранее не сочетаемых предметных областей.
Поскольку рассматриваются инструменты управления , то целевыми предметными областями чаще всего являются: учет и отчетность, экономическая и рыночная аналитика, логистика, маркетинг и поведение потребителей, товарооборот, управление проектами, управление кадрами и корпоративным взаимодействием, финансовые потоки, ресурсы и подобные им.

По охвату предметных областей, которые позволяет решать инструмент, его можно относить к одной из следующих групп:

• целевые инструменты - предназначены для решения конкретной задачи из определенной предметной области;
• типовые инструменты - предназначены для решения нескольких конкретных связанных задач из определенной предметной области или одной относительно типовой задачи из нескольких предметных областей;
• системные инструменты - предназначены для решения разного типа задач из одной или нескольких предметных областей.

Что в комплекте?

Не будем забывать, что взгляд на информационный инструмент управления несколько шире, чем на простую программу или систему автоматизации управления. Упрощенно инструмент можно представить, как некоторою методику, воплощенную в программе, адаптированную для практического использования.
Автоматизированная система (приложение) - это непосредственная реализация методики, но не сама методика. И если менеджмент забывает об этом и смещает акцент в выборе инструментов только в сторону «кода», то проблемы не заставят себя долго ждать.

Небольшое пояснение

Сравним: автоматизированная система «программа бухгалтерского учета» и информационный инструмент управления «бухгалтерский учет».
В первом случае - конкретное приложение.
Во втором случае - помимо программы, очевидно, что существует формализованная методика бухгалтерского учета.
Будет выглядеть весьма странно, если пытаться применять в бизнесе «программу бухгалтерского учета» без знания и применения методики «бухгалтерского учета».
Но ведь есть инструменты , которые обладают менее очевидными и законодательно не урегулированными методиками. Например, CRM. Так почему же бизнес позволяет себе закупать подобные программные продукты автоматизации управления без активного понимания и применения, заложенных в них методик (стандартов, регламентов, технологий, шаблонов, методологий, алгоритмов).

В информационном инструменте управления укрупненно выделим три составляющие:

• методика - теоретическая основа воздействия на информацию (её изменения или измерения), заложенная в инструменте и исходящая из ряда базовых предпосылок (гипотез) о достижении требуемого полезного эффекта для целей управления организационной структурой;
• программа - алгоритм воздействия на информацию, реализованный в формате удобного использования пользователем (через UI - интерфейс пользователя) или в автоматизированных процессах (через API - интерфейс программирования приложений) по результатам регламентного выполнения которого достигается требуемый полезный эффект;
• практика - практическая часть применения инструмента для воздействия на информацию, которая формирует оптимальный способ его использования отдельно или совместно с другими информационными или иными инструментами для достижения требуемого полезного эффекта.

Методика – это знания необходимые для грамотного применения инструмента . Программа – это умение эффективно получить последовательно и подконтрольно требуемый результат. А практика – это наилучший опыт применения инструмента и встраивания его в бизнес-процессы (включая некоторые вопросы обучения).
Говорить о полноценном качественном инструменте , при отсутствии одного из указанных его компонентов можно достаточно условно. Но если инструмент действующий (т.е. применяется с результатом на практике), то в той или иной мере все компоненты в нем есть – остается вопрос в какой степени они формализованы и понимаемы бизнесом (исполнителями, менеджерами).

Исходя из того, насколько четко присутствует в инструменте тот или иной его компонент, составим следующую классификацию:

• теория инструмента - это инструмент в котором присутствует только методика, но она не реализована в программе и на практике (своеобразная теория о возможностях воздействия на информацию);
• практика применения - это инструмент в котором присутствует только понимание определенного практического воздействия на информацию для которого нет теоретической оценки и тем более нет реализации в виде соответствующей программы (удачная практика применения – это хорошая отправная точка для разработки инструмента);
• простая программа - это инструмент в котором в формате программы реализована некоторая плохо сформулированная методика, неподтвержденная должным образом на практике;
• неподготовленный инструмент - это инструмент в котором формализованная методика реализована в виде программы, но без понимания сути и способа эффективного его применения на практике;
• внепрограммный инструмент - это инструмент в котором формализованная методика подтверждена и понятна в практическом применении, но для которого не разработана программа, позволяющая его применять много и эффективно;
• инструмент простого действия - это инструмент в котором реализована программа с определенным практическим применением, но для которого не понятна и не очевидна методика (теоретическая основа);
• качественный инструмент - это инструмент в котором присутствует проработанная методика, разработана удобная программа и определена практика его применения.

И какой вывод?

Рассмотренные выше в настоящей публикации классификации информационных инструментов управления можно дополнить ещё несколькими - второстепенными:
- классификация инструментов по информационным носителям (информационные потоки, аналоговые носители, документы и т.п.),
- классификация по видам обрабатываемой информации (цифровые данные, аудио, тексты, видеопотоки и т.п.),
- классификация по применяемым техническим и информационно-технологическим средствам (распределённая сеть, облачные технологии, применение шифрования, цифровое структурирование информации, типы индексирования данных и т.п.),
- классификация по объему обрабатываемой информации (файловые массивы данных, средние потоки данных, большие данные и т.п.),
- классификация по сложности реализованных программных алгоритмов (простые проверяемые пересчетом алгоритмы, разветвленные алгоритмы, сложные многопараметрические алгоритмы, адаптивные алгоритмы и т.п.).

Список можно продолжать, расширяя зону внимания и углубляясь в детали. Однако основные классификации (которые рассмотрены подробно) позволяют понять на что следует в первую очередь обратить внимание при сравнении одних инструментов с другими.

Комплексную сравнительную оценку информационных инструментов управления можно проводить с помощью такой специальной матрицы:

На рабочем поле матрицы можно указать положение конкретных инструментов (двух и более), что позволит понять к какому классу инструментов каждый из низ относится и как они соотносятся друг с другом.

При этом удобно указывать позицию инструментов с использованием условных обозначений

Вот такой пример сравнительной оценки нескольких инструментов на подобной матрице:

Наглядно видно, что инструмент «Г» позволяет решать задачи в большем количестве предметных областей, чем инструмент «Б». А инструмент «А» обладая лучшими «операционными» качествами немного уступает инструменту «Г», но одновременно имеет слабую практику применения.
Рядом с обозначением инструмента можно проставить стоимость его приобретения и владения. Это в определенном смысле поможет в принятии адекватного по цене решения по выбору инструмента.
Окончательный выбор за бизнесом - какой инструмент принять «на вооружение» и сколько за это заплатить.
Но понимая суть легче осознанно выбирать правильный инструмент , который подходит для конкретного бизнеса и позволяет решать действительно важные проблемы организационного управления на основе использования актуальной информации.

Информационные инструмент управления различны и позволяют решать различные задачи. Правильный выбор инструмента для конкретной задачи – это одна из важных компетенций любого профессионала, которая в системе управления может сформировать не менее важное конкурентное преимущество для бизнеса в целом. А правильный выбор инструмента для решения актуальной задачи зависит от умения оценить его ключевые характеристики, преимущества и недостатки, особенности и ограничения в применении.

Методы и принципы управления персоналом требуют от руководителей предприятия комплексного подхода. Грамотное сочетание нескольких базовых и дополнительных методик обеспечит эффективную работу компании и создаст оптимальную систему мотивации для сотрудников.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Принципы управления персоналом

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов. Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом. В основе данного управления следующие принципы:

• плановости;
• научности;
• демократического централизма;
• единства распорядительных решений;
• ответственности главного лица компании;
• эффективного поиска и подбора персонала;
• оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании;
• оперативного целевого, линейного и функционального управления;
• контроля по исполнению решений.

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами:

• отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия;
• экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров;
• использование профессиональных стандартов управления персоналом;
• создание эффективных вертикальных обратных связей;
• улучшение качества труда;
• социальное партнерство и демократичность в управлении.

Методы управления персоналом в организации

Традиционными методами управления персоналом являются:

• административные (организационно-распорядительные);
• социально-психологические;
• экономические.

Данные методы в сочетании друг с другом в работе часто дополняются специфическими частными методами организации.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления кадрами состоят из следующих:

• методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и другое;
• организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;
• дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения;
• распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

Экономические методы управления персоналом

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:

• действующие в рамках предприятия. К таким методамотносится система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.
• общегосударственные. В эту группу входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны

Социально-психологические методы управления персоналом

К данной группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести:

• способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;
• формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата;
• привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении;
• мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности;
• предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих;
• поддержка общепринятых социальных и этических норм;
• обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда;
• создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

Какие методы управления персоналом лучше и где лучше использовать

Как привило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе.

В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом . Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие.

Экономические методы управления персоналом действенны в компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь социальные методы играют свою роль.

Современные методы управления персоналом в организации

Как показывает практика, применение только 3 традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников.

Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение.

Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство.

Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

Эффективным признано следующее соотношение этих 3 методов управления персоналом: 4:4:2.

Инструменты управления персоналом - это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Инструменты управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.

Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом: 1

Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения»

Рис.1. Инструменты управления персоналом на предприятии

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или "административный акт подлежит обязательному исполнению.

Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.

1.Организационные воздействия:

штатное расписание;

положение о подразделениях;

должностные инструкции;

организация рабочего места;

коллективный договор;

правила трудового распорядка;

организационная структура управления;

устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.

На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий , доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

ББК 65.290-2

Н. Ш. Епифанова Астраханский государственный технический университет

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Введение

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального предназначения, то эффективность менеджмента определяется степенью результативности основной (производственной) деятельности предприятия, т. е. степенью достижимости поставленных целей. Если же относиться к менеджменту как к процессу или деятельности по выработке, принятию и реализации управленческого решения, то его эффективность сводится к эффективному управлению данным процессом в организации.

Результативность такого процесса по выработке, принятию и реализации управленческого решения, как правило, обеспечивается лишь при соблюдении ряда правил (рациональное использование ограниченных ресурсов; приоритет качества продукции; реализация неиспользованных возможностей и ресурсов; социальная ориентация управления; наличие обратной связи, налаженной системы контроля и оценки результатов деятельности), а также при наличии в арсенале управления менеджеров прогрессивных методов и инструментов, позволяющих привести организацию к желаемой цели - «никто и никогда не ловил истину голыми руками» .

Для успешных западных компаний современные прогрессивные методы и инструменты эффективного менеджмента являются реалиями их управленческой деятельности, с помощью которых фирмы могут отслеживать в сложной и динамичной среде большое количество характеристик бизнеса, видеть их взаимосвязь, улавливать «слабые сигналы», осуществлять коррекцию стратегии развития и интегрированный контроль и, самое главное, проводить в организации соответствующие стратегические изменения. Для российских предприятий данные методы и инструменты еще не стали профессиональной азбукой современного менеджмента, и, следовательно, важнейшей задачей российских менеджеров в настоящее время является постановка, освоение и адаптация западных стандартов, трафаретов профессионального управления, методик, техник и управленческих технологий. России, переживающей трудный переход от административно-командной к рыночной системе хозяйствования, еще предстоит создание современной теории и практики отечественного эффективного менеджмента с его методологическими основами, раскрывающими его сущность, содержание, принципы, методы и инструменты применительно к российской реальности и ментальности.

Целью исследования являлась разработка научно-практических рекомендаций по оценке уровня управления и дальнейшему развитию инст-

рументов и методов эффективного менеджмента. Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:

На основе анализа существующих отечественных и зарубежных исследований по вопросам развития и применения инструментов и методов эффективного менеджмента на предприятиях обосновать выбор тех из них, которые будут способствовать приближению менеджмента российских промышленных предприятий к «совершенному» управлению;

С помощью современных методов многомерного статистического анализа исследовать эмпирическое поведение региональных промышленных предприятий, классифицировать их и выявить факторы, влияющие на эффективность их деятельности;

Разработать ряд инструментов эффективного менеджмента, адаптированных к условиям современных промышленных предприятий.

Объектом исследования являлись процессы, формирующиеся и протекающие на стратегически значимых и стабильно функционирующих промышленных предприятиях Астраханской области.

В качестве методов научного исследования в работе использовались: системный анализ и синтез, метод экспертных оценок, методы сравнительного и экономического анализа, методы многомерного статистического анализа (кластерный и факторный анализ).

1. Методы и инструменты эффективного менеджмента.

Практическая модель эффективного управления российским предприятием должна учитывать как условия и факторы внешней и внутренней среды, специфичные для отечественного производства, так и необходимость пересмотра сложившейся управленческой парадигмы и создания новой парадигмы управления, базирующейся на новых представлениях о реальности в постиндустриальную эпоху.

Новая модель эффективного управления современной организацией определяется такими приоритетными показателями эффективности менеджмента, как гибкость системы управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды; ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе . Ее реализация требует от менеджеров развития организационных способностей к обучению и превращения организаций в самообучающиеся организации, которые характеризуются вниманием к качеству всех процессов и постоянными усовершенствованиями, сильной организационной культурой и горизонтальной структурой управления, делегированием полномочий и командной работой, практикой наделения властью и свободным обменом информацией.

Определение теоретических и методологических основ эффективного менеджмента требует создания его методического инструментария, черт и принципов эффективного менеджмента. Под эффективным ме-

неджментом понимается такая управленческая деятельность в организациях, которая на основе творческого использования всей совокупности разработанных мировой наукой и практикой современных концепций и методов эффективного управления организацией, адаптирует их применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды предприятия и исходит при этом из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются ее работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы, команды.

На основании проведенного исследования были определены методы эффективного менеджмента, к которым следует отнести методы стратегического управления, контроллинга как системы «управления управлением» и самоорганизации, представляющие собой подходы, способы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления. Кроме того, были выделены их инструменты, представляющие собой приемы, «орудия» управленческого труда, реализация которых приближает предприятие к «совершенному» управлению.

Стратегическое управление (СУ) помогает собрать воедино весь комплекс приемов и способов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Метод СУ моделирует эффективную деятельность предприятия на определенный период через установку и постоянное корректирование целей в условиях неопределенности рыночной среды и внутреннего состояния предприятия путем определения наиболее эффективного способа достижения этих целей, т. е. выбора стратегии с помощью различных инструментов стратегического управления. Под контроллингом понимается система «управления управлением», включающая в себя стандарты профессионального управления, принятые в западной экономике, т. е. элементы отлаженного механизма эффективного менеджмента. Инструменты контроллинга сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления и принятия решений на всех уровнях предприятия, связывая воедино функции планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля, информационного обеспечения, мотивации и стимулирования. Основная цель контроллинга как метода эффективного менеджмента - ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и оперативных целей, а его практическая задача - ориентировать менеджеров путем подготовки и предоставления необходимой информации на принятие решений и комплекс необходимых действий. Метод самоорганизации базируется на теоретической концепции самообучающейся организации и является важнейшим, ключевым моментом формирования эффективной модели управления предприятием, предполагающей обучение и самообучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, создание сильной организационной культуры и полную реализацию творческих способностей сотрудников.

2. Анализ условий и факторов, определяющих эффективность функционирования промышленных предприятий.

В целях изучения условий и предпосылок для создания эффективной модели управления региональными промышленными предприятиями особое внимание было уделено выявлению и оценке факторов, влияющих на эффективность деятельности данных предприятий. В качестве исходной базы для анализа использовались 19 основных показателей финансовохозяйственной деятельности 27-ми базовых, т. е. наиболее перспективных и стратегически значимых предприятий Астраханской области за 2001 г. Инструментом исследования служили методы многомерного статистического анализа: кластерный и факторный анализ на базе компьютерной программы «Statgraphics Plus for Windows».

В результате кластерного анализа были выделены две большие группы предприятий (кластеров). I-й кластер представляют предприятия, зарекомендовавшие себя как достаточно конкурентоспособные, рентабельные предприятия - лидеры в своей отрасли. Второй (II-й) кластер представлен развивающимися, потенциально перспективными в будущем предприятиями, у которых есть все возможности для выхода на более высокий уровень при условии выбора эффективного стиля руководства, стратегического управления организацией и использовании других методов и инструментов профессионального менеджмента.

В результате применения факторного анализа (метода главных компонент) от первоначального описания исследуемых объектов совокупностью 19-ти признаков оказалось возможным осуществить переход к четырем главным факторам: удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение потребностей финансовых инвесторов, совершенствование внутренних бизнес-процессов и развитие организации.

Первый фактор - удовлетворение потребностей потребителей - характеризует производственную (наибольшую нагрузку несут себестоимость произведенной продукции, численность работающих, основные производственные фонды и т. д.) и финансово-сбытовую деятельность предприятия (наибольшая нагрузка приходится на выручку от реализации, коммерческие расходы, прибыль от реализации и т. д.), т. е. данный фактор отвечает за все бизнес-процессы организации, которые приносят дополнительную ценность организации за счет отличного качества выпускаемой продукции, удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей. Второй фактор - удовлетворение интересов финансовых инвесторов (наибольшая нагрузка на рентабельность продукции, рентабельность продаж, экономическая рентабельность активов) - позволяет судить

о привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов и окупаемости вложенных средств (затраты на рубль товарной продукции). Третий фактор - совершенствование внутренних бизнес-процессов - характеризует уровень оснащенности производства, уровень развития и внедрения современных производственных технологий и т. д. (фондоотдача и фондовооруженность). Четвертый фактор - развитие организации - это

фактор, который характеризует уровень участия работников в процессе создания ценности предприятия и заинтересованности их в конечных результатах (производительность труда), а также сложившийся стиль руководства и политику управления (управленческие расходы). Выделенные нами факторы совпадают с основными направлениями совершенствования развития современной организации по методологии BSc , что подтверждает объективность и достоверность проведенного исследования. Данные факторы были использованы далее для разработки инструментов эффективного менеджмента.

3. Разработка инструментов эффективного менеджмента.

Темпы изменений на рынке значительно обгоняют скорость реагирования менеджмента на изменения рыночных ситуаций, поэтому в этих условиях у руководителей организаций в арсенале должен быть инструмент, который, как «приборная панель» (instrument panel, dashboard) в самолете или автомобиле, позволял бы быстро, но всесторонне оценить существующий уровень управления организацией и на основании сравнения полученных результатов с нормативными критериями принимать соответствующие управленческие решения.

Предлагаемая нами методика экспресс-диагностики существующего уровня управления выступает в роли такого инструмента в рамках метода контроллинга для измерения и оценки степени достижения целей организации и выбора корректирующих мероприятий и управленческих решений и основывается на выявленных ранее четырех факторах (компонентах), определяющих эффективность деятельности исследуемых предприятий.

При оценке уровня управления отдельным предприятием данная методика предполагает проведение расчета совокупного обобщающего показателя, а при оценке уровня управления по комплексу предприятий, региону соответствующие административные органы должны использовать другой алгоритм. В последнем случае после сбора базовых финансовых показателей осуществляется их стандартизация, т. е. приведение в сопоставимые единицы измерения. В предлагаемой методике экспресс-диагностики предусматривается сравнение рассчитанных факторов и обобщающего показателя с соответствующими нормативными пограничными критериями, которые были определены автором на основе средневзвешенных оценок по группам предприятий: эффективных и недостаточно эффективных.

Для определения готовности предприятий к процессу самоорганизации как со стороны руководства, так и со стороны персонала предложен соответствующий управленческий инструмент. На основании проведенного анализа стилей руководства лидеров некоторых промышленных предприятий Астраханской области с целью определения руководителей, готовых к процессу самоорганизации, в работе выведена формула определения степени синергии, т. е. готовности персонала к процессу самоорганизации. Результаты применения профиля синергии к ряду промышленных предприятий позволяют сделать следующие выводы по предприятиям:

ООО «Электрогаз», ООО «Астраханский рыбокомбинат»: руководство предприятий готово к самоорганизации (делегирующий стиль руководства), а работники предприятий еще не готовы брать на себя ответственность в принятии решений (профиль оценки синергии = 3,9);

ГТС и ЗАО «Астраханьстройтрансгаз»: руководство не учитывает или частично учитывает мнение подчиненных (авторитарный и консультирующий стиль руководства соответственно), но сами работники уже готовы к процессу самоорганизации предприятия (4,5 и 4,2 соответственно);

ООО «Астраханьрыбагрогаз»: ни руководство, ни персонал не готовы к самоорганизующимся процессам, о чем свидетельствует выбранный стиль руководства и низкая оценка профиля синергии.

Не случайно, упоминая о создании обучающихся организаций, мы отмечаем необходимость начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации. Именно поэтому первостепенной задачей правительства становится создание эффективной программы обучения менеджеров высшего звена управления, а также достижение реальных позитивных изменений в промышленности региона. В связи с этим нами разработана Концепцию формирования эффективного менеджмента на стратегически значимых промышленных предприятий Астраханской области

Основной целью Концепции является формирование условий для создания обширной информационно-методической и организационной базы для овладения приемами, инструментами и методами профессиональных стандартов управления руководителями и специалистами промышленных предприятий области.

Задачи и основные направления мероприятий Концепции:

Обучение первых руководителей промышленных предприятий области методам и инструментам эффективного менеджмента, адаптированным к условиям конкретных предприятий, на основе применения активных методов обучения;

Организация консультационно-аналитических центров;

Переподготовка специалистов с помощью проведения специализированных обучающих семинаров-практикумов по различным методам и инструментам эффективного менеджмента;

Оценка и выявление потенциально эффективных предприятий с помощью предлагаемой методики по экспресс-диагностике уровня экономического состояния предприятий;

Создание комплекта методического обеспечения обучающих семинаров-практикумов;

Создание и ведение информационного обеспечения банка данных (мониторинг) по эффективным предприятиям области и др.

Дальнейший рост и процветание предприятий возможно только за счет эффективного менеджмента и целенаправленной творческой энергии высших руководителей, которые могут побудить к активности одних работников, мобилизовать идеи других и все вместе наиболее успешно использо-

вать научно-технический и человеческий потенциал предприятия. Эффективная реализация потенциала предприятия возможна только при грамотном и обученном руководителе, который, научившись сам (не только в области управления, но и в области социологии и психологии), сможет помочь овладеть современными знаниями и информацией своим подчиненным.

Для оценки эффективности реализации Концепции предлагается интегральный показатель, частные показатели (составные части) которого отражают эффективность реализации отдельных программных мероприятий администрации Астраханской области по постановке эффективного менеджмента на промышленных предприятиях, находящихся на её территории. Важное методическое требование предлагаемого алгоритма расчета данного интегрального показателя все частные показатели соответствовали принципу: «чем выше числовое значение - тем эффективнее реализуются мероприятия».

Для определения веса частных показателей был использован метод экспертных оценок с учетом следующих критериев: уровень информированности, которую имеет показатель; степень влияния на изменение социально-экономической и экологической ситуаций; масштабность мероприятия и последствий от его реализации.

Частные показатели, характеризующие отдельные стороны интегрального показателя оценки экономической эффективности социальноэкономических последствий от реализации мероприятий Концепции, объединены в три группы: финансы, внешние процессы и внутренние процессы.

Все частные показатели объединены в интегральный показатель по следующей формуле:

где 1пр - интегральный показатель оценки экономической эффективности социально-экономических и экологических последствий от реализации программных мероприятий;

К - коэффициент значимости /-й группы частных показателей;

Gi - фактическое значение /-й группы частных показателей; п - общее количество групп частных показателей.

С учетом всех показателей, входящих в ту или иную группу, формула (1) будет иметь следующий вид:

где Р - уровень прибыли промышленных предприятий;

ВТО - внешнеторговый оборот на душу населения;

Т - уровень налогов и других обязательных платежей, собираемых на территории региона;

1пр = 0,17 (Р 1) + 0,57 (ВТО 0,4 + Т 0,3 + L 0,3) +

0,13 (УІМ 0,5 + I 0,5)

L - доля среднесписочной численности работников промышленных предприятий в общей среднесписочной численности работников, занятых на предприятиях и организациях;

VM - объем промышленного производства на душу населения;

I - инвестиции в пополнение основных и оборотных фондов отраслей экономики на душу населения.

При определении интегрального показателя оценки эффективности реализации мероприятий Концепции за базу сравнения (нормативное значение) приняты плановые значения частных показателей и соответственно плановое значение интегрального показателя с приданием им тех же балльных оценок и весов, что и текущим значениям показателей, рассчитанным для определенного момента или периода хода реализации мероприятий.

Предлагаемый метод расчета интегрального показателя оценки экономической эффективности социально-экономических последствий от реализации мероприятий Концепции можно в дальнейшем совершенствовать путем улучшения отбора частных показателей, уточнения их значимости (балльной оценки), использования в качестве критерия оценки (базы сравнения) критических числовых значений показателей.

Заключение

Разработанные в данном исследовании инструменты эффективного менеджмента, а также Концепция являются первой попыткой сформулировать основные направления становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области. Эти направления определенны на основе обобщений аналитического характера по результатам исследования эмпирического поведения данных предприятий и научного обоснования применения конкретного методического инструментария эффективного менеджмента к отечественным предприятиям. Основные результаты проведенного нами исследования могут быть положены в основу разработки единого методического подхода к становлению эффективного менеджмента на всех предприятиях страны.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Спиркин А. Г. Философия: Учеб. - М.: Гардарики, 2000.

2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. - М.: Олимп-бизнес, 1999.

3. Rodert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 1996.

Получено 27.06.05

INSTRUMENTS AND METHODS OF EFFECTIVE MANAGEMENT

N. Sh. Epiphanova

Different factors and conditions of effective management introduction at national enterprises are considered. Both national and foreign researches in the problems of developing and using effective management instruments and methods at the enterprises are analyzed.

The empirical behaviour of industrial enterprises in the Astrakhan region is studied through the advanced methods of multivariate statistical analysis. Their classification is given, and the factors that influence their effective performance are highlighted. A concept of effective management introduction into the Astrakhan region industrial enterprises of strategic significance is offered.