Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.

* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества

Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Основным конкурентным преимуществом при всех ситуациях является экономия на издержках . Особенно это преимущество проявляется на рынке, где имеется много чувствительных к цене потребителей.

Цель преимущества по издержкам – создание устойчивого преимущества, либо:

1) путем предложения более низких цен и увеличения, таким образом, своей доли рынка за счет конкурентов;

2) путем получения большей рыночной продажи по текущей рыночной среде.

Однако не следует стремиться к уменьшению издержек слишком активно, так как продукция компании может стать на столько простой, что потеряет привлекательность для потребителей.

Но следует стремиться к тому, чтобы издержки были ниже, чем у конкурентов, при том по всей цепи производства. В практике выделяются следующие пути достижения такой цели:

1. Более эффективно, чем конкуренты использовать ресурсы, имеющиеся во всей цепи издержек производства и управлять факторами, влияющими на затраты.

2. Перестроить структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие большие затраты.

Факторы, влияющие на издержки могут быть разделены на две категории:

1. Структурные факторы затрат, зависящие от фундаментальной экономической природы бизнеса.

2. Управленческие факторы затрат, проистекающие из того на сколько хорошо организации управляют.

Структурные факторы

1. Наличие положительного или отрицательного эффекта масштаба, так, например, увеличение доли на местном рынке может уменьшить издержки на продажу и маркетинг одного изделия, тогда как увеличение доли на национальном рынке может привести к отрицательному эффекту.

2. Эффект обучения – компании накапливают опыт рационального использования ресурсов. Эффект обучения зависит от внимания руководства к возможности получения выгод от опыта как самой фирмы, так и других субъектов рынка. Экономия на издержках становится законом, который получил название – закон опыта.

Управленческие факторы

1. Преимущества и недостатки первой попытки продаж – иногда первая продажа может поддержать свою фирменную марку с меньшими издержками лучше, чем вторая. В этом случае не следует ориентироваться на данный успех.

2. Коэффициент использования мощностей – при более полном использовании мощностей косвенные издержки и накладные расходы распределяются на большой объем производства и повышают эффективность основного капитала.

3. Стратегический выбор и рабочее решение – можно повлиять на издержки компании.

9.1. Выбор стратегии на основе портфельного анализа: матричный подход.

Для разработки стратегии применяются разные методы (модели).

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Анализ хозяйственного портфеля предприятия является условием эффективного стратегического планирования. Он необходим для оценки состояния всех входящих в состав предприятия производств и других его составляющих (отделение фирмы, товарный ассортимент, либо один марочный товар и т.д.) чтобы выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Фирме важно вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Эффект от того или иного продукта (направлений деятельности) зависит не только от предприятия, но и от того как этот товар будет принят рынком. Эта взаимозависимость выражается через понятие «рынок товара» , отражающее конкретный товар на конкретном рынке. Портфельный анализпозволяет оценить эффективность каждого рынка товара, что необходимо для определения стратегического на нём поведения фирмы.

Портфельный анализ - это условие распределения ресурсов компании между различными рынками товара, на которых оно представлено. Существуют разные методы портфельного анализа

Первый метод.Классической портфельной моделью является матрица BCG, построенный на основе сравнения темпов роста и доли рынка . Эта модель определённым образом отображает позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве См Приложение (1)

Основное внимание в модели BCG (БКГ) сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли.При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

З. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Этот метод имеет преимущества и недостатки.

Второй метод. Модель «Дженерал Электрик МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. СМ Приложение (2). В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Матрица позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Имеется формула для расчёта.

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ), СМ Приложение (3) в отличие от матрицы БКГ, строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. на основе принятого эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Это является основой товарной политики предприятия.

Третий метод Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл ­двухфакторная матрица размером 3х3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицамиСМ Приложение (3)

Четвёртый метод -Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица служит диагностическим инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях; растущего рынка.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии стратегического планирования необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим аппаратом концепции развития фирмы в целом. Даётся рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Итак, после поверхностного исследования базовых конкурентных стратегий Портера, я хотела бы перейти к изучению Стратегии достижения конкурентных преимуществ в издержках.

Из трех общих стратегий минимизация издержек является самой понятной и очевидной, на мой взгляд. Выбрав эту стратегию, компания ставит перед собой такие цели как:

• 1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.
• 2) Ужесточение входного барьера для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.
• 3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).
• 4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.
• 5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Зачастую эту стратегию выбирают компании с широкой сферой деятельности. Источники преимуществ могут быть разнообразны. Это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, особые права доступа к источнику сырья и др. Такие производства должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду. В некоторых отраслях преимущество по издержкам является главным основанием для конкурентного преимущества: в сфере товаров широкого потребления возможности конкурировать по иным параметрам весьма ограничены. Но даже там где соперничество фокусируется на дифференциации товаров, усиление конкуренции приводит к тому, что эффективность по издержкам становится предпосылкой прибыльности. Самые наглядные примеры компаний и отраслей, претерпевших трансформацию из-за стремления к эффективности по издержкам, можно найти в тех секторах, где произошло резкое обострение конкуренции регулирования, - в секторе авиаперевозок, телекоммуникаций, банковском деле и производстве электроэнергии.

Для того чтобы достичь поставленных целей, я рассмотрю методы, позволяющие:

• - идентифицировать основные источники преимущества по издержкам в отрасли;
• - оценить положение фирмы в отрасли в отношении издержек, разложив фирму на отдельные виды деятельности;
• - использовать анализ издержек и относительной стоимости в качестве основы для рекомендации стратегий, направленных на повышение способности фирмы конкурировать по издержкам.

Приобретение рыночной силы посредством успешной дифференциации товара - один из путей достижения конкурентного преимущества. Второй путь - доминирование по издержкам благодаря лучшей производительности и управлению издержками. Снижение издержек может быть обеспечено несколькими путями. Было замечено, что в отраслях с большой долей ручного труда. т.е. там. где добавленная стоимость составляет значительную долю суммарных издержек. имеется возможность снижения издержек по мере накопления опыта производства товара. Это снижение издержек обусловлено тем, что рабочие улучшают свои приемы работы, фирма осваивает новые производственные процессы, совершенствует концепцию товара и т. д.

Существование этого «процесса обучения» было обнаружено в конце 60-х годов эта группа (БКГ), подтвердила существование эффекта опыта применительно к очень большой группе различных товаров и на этой основе вывела закон. известный как закон опыта. Этот закон, оказавший огромное влияние на стратегии, избранные рядом фирм, представляет и формализует на уровне фирмы то, что экономисты изучают на обобщенном уровне: повышение производительности труда. Сначала мы представим теоретические основы закона опыта, чтобы затем проанализировать его стратегические следствия.

8.4.1. Определение закона опыта

Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и для товаров конкурентов. Закон опыта утверждает, что «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Это определение требует ряда уточнений.

Термин «опыт» приобретает здесь вполне конкретное значение: суммарное число произведенных единиц товара, а не годы, в течение которых выпускается товар.

Не следует поэтому путать рост выпуска за определенный период с возрастанием опыта. Опыт растет и при застое или спаде производства.

Закон опыта не относится к законам природы и не является неотвратимым: это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для некоторого числа ситуаций. но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Речь, следовательно, идет о волюнтаристском законе.

Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости, т.е. находящихся под контролем фирмы:

издержек обработки, сборки, сбыта и обслуживания. Напомним, что добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками; следовательно. издержки на получение добавленной стоимости - это себестоимость (полная! - И.С.) минус материальные издержки.

Издержки должны измеряться в постоянных денежных единицах, т.е. должны быть очищены от инфляционных эффектов.

Эффект опыта всегда наибольший в фазах жизненного цикла нового товара, соответствующих введению товара на рынок и росту: последующие улучшения становятся пропорционально все более слабыми.

На практике часто в качестве базовых издержек используют суммарные издержки на единицу продукции (себестоимость), поскольку они более доступны. Вносимая при этом погрешность не слишком велика, если издержки на получение добавленной стоимости составляют значительную долю себестоимости, а издержки на первичные материалы также имеют тенденцию к снижению по мере приобретения опыта.

Источники эффекта опыта

Многие факторы вносят вклад в снижение издержек при движении по кривой опыта. Речь идет об улучшениях, вносимых в производственный процесс как результат обучения, реализуемого по мере роста суммарного объема выпуска. Эйбелл и Хэммонд (Abell and Hammond, 1979, р. 112-113) выявили шесть различных источников опыта.

Эффективность ручного труда: повторно выполняя определенное задание, рабочие приобретают сноровку, овладевают новыми приемами, находят кратчайшие пути, повышающие эффективность.

Специализация по видам и методам работы. Специализация повышает производительность выполнения задания.

Новые производственные процессы. Технологическая инновация, например роботизация или компьютерное управление, может стать важным источником снижения издержек.

Эффективное использование оборудования. Плановая производительность оборудования может быть повышена благодаря новаторским подходам, найденным по мере накопления опыта. - Изменения в использовании ресурсов. Приобретя опыт, изготовитель часто может перейти на более дешевые ресурсы, например набрать менее квалифицированный персонал или применить автоматизацию.

Новая концепция товара. Получив хорошее представление о том, чего ожидают от товара, фирма часто может переработать его, например чтобы потреблять меньше ресурсов.

Все эти факторы всегда находятся под прямым контролем фирмы. Это составная часть общей политики повышения производительности, цель которой - выпускать тот же товар с меньшими издержками или выпускать улучшенный товар с эквивалентными издержками. «Сам по себе» опыт не дает снижения издержек, а скорее обеспечивает возможности для их снижения. Дело руководства фирмы не упустить эти возможности.

В какой мере эффект опыта отличается от эффекта масштаба? Это разные эффекты, даже если на практике их и трудно различить. Их главные отличия в следующем.

Эффект масштаба обусловлен размером операции. тогда как эффект опыта проявляется со временем. Именно временная составляющая различает эти эффекты. Путаница возникает из-за того, что по мере накопления опыта могут увеличиваться и масштабы.

Второе различие в том, что эффекты масштаба проявляются всегда: деление постоянных затрат на большее число единиц товара обязательно означает снижение затрат на единицу товара. Выигрыш на издержках в результате опыта не проявляется спонтанно: он есть результат согласованных усилий по снижению издержек.

Поэтому эффект масштаба может возникать как следствие эффекта опыта. Например, стоимость финансовых ресурсов для фирмы должна снижаться по мере ее развития и получения доступа к другим, более дешевым финансовым источникам. Но эффекты масштаба существуют и независимо от эффектов опыта, и наоборот.

Математическое представление закона опыта

Кривая опыта может быть описана следующей формулой:

Ср - плановые единичные издержки (р),

Сb - базовые единичные издержки (Ь),

Q - суммарный объем продукции,

Е - константа: эластичность единичных издержек.

В другом виде:

Эластичность издержек может быть определена как

При этом эластичность описывается следующим выражением:

На практике принято исходить из удвоения объема продукции. Тогда отношение между ожидаемым накопленным опытом (Qр) и базовым опытом (Qb) равно 2, и мы имеем:

где величина 2"Е, обозначаемая греческой буквой, называется наклоном кривой опыта.

Если в предыдущем уравнении e=0, 515, а составляет 0, 70, то Ср будет равно 0, 70 Сь. Это означает. что при удвоении суммарного выпуска новые издержки составят 70% базовых издержек (Сь).

Таким образом, значение, характеризует степень снижения издержек по сравнению с начальным значением. В табл. 8.4 приведены значения наклона кривой опыта для различных значении эластичности издержек.

Таблица 8.4. Эластичность издержек и наклон кривой опыта.

Наклон кривой)
Эластичность издержек (е)

На рис. 8.4 можно видеть, что для первой единицы товара издержки равны 100 франков (Ф), а для второй 70 Ф. При удвоении выпуска издержки на единицу снизились на 30%. Значит, для четвертой единицы издержки составят 49 Ф, для восьмой 34, 3 Ф. и т.д. Для этого примера можно сказать, что темп снижения издержек при удвоении равен 30%, а наклон кривой опыта соответствует 0, 7, что соответствует эластичности издержек -0, 5146.

Рис. 8.4. Пример кривой опыта.

Часто кривую опыта представляют в логарифмических координатах, т. е. в форме прямой. На практике значения наклона лежат в пределах от 70% (значительный эффект опыта) до 100% (нулевой эффект). По наблюдениям БКГ, большинство реальных кривых опыта имеет наклон в пределах 70-80%.

Анализ 190 исследований кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьирует от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12%: для цветных телевизоров - 15%; для сталелитейной и смежных отраслей - 20%; для производства полупроводников и интегральных схем - 40% (Thompson, 1981, р. 64).

Значение эффектов опыта для конкретной фирмы зависит не только.от наклона присущей ей кривой опыта. но также и от скорости. с которой она приобретает опыт. Следовательно. способность снижать издержки будет выше в секторах с высокими темпами роста. Таким образом, для конкретной фирмы потенциал снижения издержек особенно важен, если ее доля рынка быстро растет, независимо от того, расширяется базовый рынок или нет. Это положение иллюстрируется данными, приведенными в табл. 8.5.

Таблица 8.5. Ожидаемое снижение издержек для различных наклонов кривой опыта и различных темпов роста продаж.

Источник: Hax A.C. and Mahluf N.S. (1984, р. 112).

	Темп годового прироста продаж
кривой опыта, %

Статистический вывод кривой опыта

Статистический вывод кривой опыта осуществляется на основе исторических данных по издержкам на единицу продукции (часто по данным о ценах на единицу товара) и по данным суммарных объемов выпуска; желательно, чтобы эти данные охватывали ряд периодов удвоения выпуска. В принципе анализ должен вестись отдельно по каждой составляющей издержек, чтобы выделить те из них, которые эволюционируют с другой скоростью. Для каждой группы, сформированной таким образом, устанавливается соответствие между издержками на единицу продукции и объемами выпуска. После логарифмического преобразования через множество полученных точек методом наименьших квадратов строится прямая линия. Построенные таким образом функции используются для предсказания будущих издержек по каждой учтенной составляющей.

При этом, как правило, возникают две проблемы: недоступность.данных по издержкам конкурентов и выбор единицы измерения. Чтобы избежать первой трудности, обычно используют средние издержки для сектора промышленности. Альтернативой является принятие гипотезы, что все конкуренты на данном рынке товара имеют одну и ту же кривую опыта. Такая гипотеза приемлема, когда все конкуренты пользуются более или менее сходной технологией. Что касается второй проблемы, то суммарный объем выпуска, возможно, является не самой лучшей единицей измерения.

Рассмотрим случай фирмы, которая выпускает холодильники разной емкости, от 300 до 500 л. Здесь, вероятно, более удобной мерой является суммарная емкость холодильников.

Кривые опыта, построенные таким способом, соответствуют действительности, только если наблюдения фирма производила тот же товар по жизни эти условия никогда полностью другие инструменты управления, закон опыта есть скорее средство анализа, чем предвидения (Abernathy and Wayne, 1974). Тем не менее он очень полезен для выявления слабых мест конкурентов и оценки важности имеющегося конкурентного преимущества.

8.4.2. Стратегические следствия закона опыта

Закон опыта помогает понять, как возникает конкурентное преимущество, базирующееся на разнице издержек на единицу продукции у фирм, действующих на том же рынке и пользующихся теми же средствами производства. Можно так сформулировать стратегические следствия закона опыта.

У фирмы, выпустившей наибольшее количество продукции, будут самые низкие издержки, если она правильно реализовала эффект опыта.

Фирма, стремящаяся к расширению, будет стремиться как можно скорее спуститься по своей кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам перед своими прямыми соперниками.

В этих обстоятельствах цель заключается в том, чтобы расти быстрее конкурентов; это подразумевает рост своей доли рынка.

Цель быстрого роста легче всего достижима на начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен.

Самый эффективный путь завоевания доли рынка состоит в установлении цены проникновения, т. е. в фиксации цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения.

Итак, стратегия, базирующаяся на законе опыта, ориентирует фирму на очень агрессивную коммерческую политику в отношении цены продаж. График на рис. 8.5 иллюстрирует идею цены проникновения. Фирма предвидит снижение своих издержек на единицу продукции по мере расширения объема выпуска и ставит своей целью обеспечить рост. более быстрый, чем для базового рынка в целом. и, следовательно, увеличение своей доли рынка. Цену продаж она с самого начала устанавливает в расчете именно на этот прогнозируемый объем выпуска. После достижения запланированного эффекта опыта последующие снижения издержек отражаются в цене, чтобы сохранить преимущество перед приоритетными конкурентами.

Рис. 8.5. Политика цены проникновения.

Оценка различий по издержкам

Если рост суммарного объема выпуска ведет к снижению издержек и если фирма способна защитить преимущества приобретаемого опыта, эффект опыта ведет к созданию барьера входа для новых фирм и преимуществу по издержкам для лидера. Фирмы, владеющие малыми долями рынка, неизбежно будут иметь более высокие издержки, т. е. понесут большие потери, если установят цены наравне с лидером. Более того, фирма с наибольшей долей рынка будет располагать большими финансовыми средствами, которые можно инвестировать в новое оборудование или в новые технологии, усиливающие ее преимущество.

Рассмотрим в качестве иллюстрации данные из табл. 8.6. Здесь сравниваются изменения издержек на единицу продукции для значений наклона кривой опыта, равных 70, 80 и 90%.

Таблица 8.6. Эволюция единичных издержек как функция опыта.

Суммарный		Наклон кривой опыта
объем продаж (тыс.)	удвоений

Представим себе две фирмы, А и Б, применяющие одну и ту же технологию при тех же самых начальных условиях, соответствующих наклону кривой 70%. Фирма А находится в стадии первого удвоения выпуска продукции, а фирма Б - пятого (четвертого! - И.С.). Издержки для А и Б равняются 70 и 24. Понятно, что фирме А будет очень трудно ликвидировать этот разрыв, так как для этого требуется резко увеличить свою долю рынка.

Теперь предположим, что фирмы А и Б имеют тот же опыт, соответствующий пятому удвоению. Однако фирма А лучше использовала процесс обучения и находится на кривой опыта с наклоном 70%, тогда как для фирмы Б наклон кривой составляет 90%; их издержки на единицу продукции окажутся 24 против 66. И в этом случае разрыв трудно преодолеть. Таким образом, эффекты опыта могут вести к большим различиям в издержках у фирм одного размера, если они в разной степени реализовали свой потенциал опыта, вкладывая средства в повышение производительности.

Кривая опыта как ранний индикатор

Как уже говорилось, главная ценность кривой опыта в том, что она позволяет сравнивать издержки конкурентов, действующих на одном рынке товара. Кроме того, этот аналитический инструмент позволяет своевременно выявить необходимость изменения стратегии. В этом отношении интересен пример, представленный на рис. 8.6 (Sallenave, 1985, р. 67).

Рис. 8.6. Кривая опыта как ранний индикатор.