АННОТАЦИЯ

Текст лекций может быть использован в учебном процессе студентами,
аспирантами, магистрами направлений «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». Подготовлены на кафедре «Экономика и менеджмент».

Учебно-методическое пособие является электронной версией книги:
Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.

Тема 1. Сущность и содержание консультационной деятельности
1.1. Исторический обзор управленческого консультирования
1.2. Деловые услуги
1.3. Понятие консультационной деятельности
1.4. Особенности консультационной услуги
1.5. Виды консультационных услуг
Тема 2. Профессиональные консультанты.
Причины и основания для обращения к консультантам
2.1. Критерии профессионализма консультанта
2.2. Внешние и внутренние консультанты
2.3. Анализ проблем клиентной организации
2.4. Принятие решения о приглашении консультантов
Тема 3. Выбор консультационной фирмы (консультанта)
3.1. Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта
3.2. Организация внутреннего консультанта
3.3. Ассоциация консультантов
Тема 4. Поиск консультационной фирмы (консультанта)
4.1 . Источники информации
4.2. Определение потенциальных консультационных фирм
4.3. Модель процесса поиска и выбора консультанта
Тема 5. Техническое задание консультационной фирме
5.1. Содержание приглашения к участию в конкурсе
5.2. Технические и финансовые критерии отбора
5.3. Назначение технического задания
5.4. Структура и содержание технического задания
Тема 6. Анализ предложений консультационных фирм
6.1. Структура и содержание технического и финансового предложений
6.2. Оценка предложений
6.3. Цена консультационной услуги
6.4. Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов
Тема 7. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом
7.1. Формы соглашений
7.2. Структура и содержание контракта
7.3. Модели консультирования
7.4. Экспертное консультирование
7.5. Консультирование по проекту
7.6. Консультирование по процессу
Тема 8. Процесс консультирования и организация выполнения работ
8.1. Процесс консультирования, структура консультационного
проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению
Тема 9. Контроль за ходом реализации консультационного проект
9.1. Модель процесса контроля
9.2. Основные направления контроля
Тема 10. Результативность и эффективность консультирования
10.1. Оценка выгод, полученных клиентом
10.2. Прямые и косвенные результаты
10.3. Оценка процесса консультирования
10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом
10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации
Глоссарий
Заключение
Библиографический список

Введение

Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам. Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления – гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно- технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль. Застой в системе управления сегодня – это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу сегодня – это означает предельно активизировать научноорганизованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных советов тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение. Данное учебное пособие позволяет студентам и всем собирающимся заняться консультационной деятельностью понять, что такое управленческое консультирование, как правильно строить взаимоотношения консультанта и организации-клиента, а также, как следует провести все этапы процесса консультирования.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 1.02 МБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.

Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги – форма закрепления (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и

обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей.

Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Контракт на консультационные услуги – это волеизъявление сторон (клиентной и консультационной организаций) по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму.

Договор на консультационные услуги – это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор; письменный контракт.

Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличия проработанного сторонами плана-графика.

Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание. Абонементная форма закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения. Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов.

Абонементное обслуживание получило широкое распространение в России. Особой популярностью оно пользуется в малом бизнесе. Причина – взаимная выгода:

для клиентов – гарантия решения проблем, включенных в договор на абонементное обслуживание;

для консультантов – гарантия стабильной загруженности в течение года.

Стоимость абонемента рассчитывается суммированием затрат консультантов на информационные и консультационные услуги.

Все более популярными становятся услуги по полному бухгалтерскому обслуживанию малых предприятий. В договорах на обслуживание предусмотрены гарантии сохранности документов и конфиденциальности полученной от клиента информации. Преимущества данной формы работы очевидны: у предприятия нет необходимости содержать главного бухгалтера, приобретать бухгалтерскую программу, финансовые риски по уплате штрафных санкций налоговым органам минимальны. Комплекс услуг по бухгалтерскому обслуживанию максимально освобождает клиента от проблем, связанных сообщением с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Все операции проходят проверку на соблюдение законодательных норм.

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение.

Оно возможно в экспертном консультировании. Например, клиенту для принятия решения о слиянии, покупке нового бизнеса требуется мнение независимого консультанта (юриста, финансиста, специалиста в области налогообложения).

Общие принципы составления договора определяются гражданскими кодексами государств. В договоре можно записывать все согласованные сторонами условия, которые не противоречат законодательству страны.

Структура и содержание контракта

Поскольку договор представляет собой компромисс сторон, то он не может иметь стандартной формы (хотя типовые формы контракта и разработаны, они не носят обязательного характера). Однако существуют определенные требования, которых обязаны придерживаться клиентная организация и консультационная фирма (консультант) при подготовке и подписании договора.

Это относится к структуре контракта, которая независимо от его вида (договор на оказание консультационных услуг, учредительский договор, договор аренды, договор подряда и т. п.) состоит из трех разделов: преамбула (введение в договор); основная часть; заключительная часть.

Модели консультирования

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент-консультантских отношений, отображающих их поведенческие роли.

Взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решении другие вопросы находят отражение в одной из моделей консультирования – экспертном, проектном и процессном.

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов. Во всех случаях клиентная организация должна обеспечить условия для работы консультантов (офис, оборудование, копирование, печатание).

Экспертное консультирование

В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации клиентной организации.

В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе, и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениями ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

Консультирование по проекту

Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений – консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток – идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений – как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

Консультирование по процессу

Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования.

Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.).

Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов во влечения клиента в процесс.

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

1. Формы соглашений.

2. Определение контракта.

3. Структура и содержание контракта.

4. Модели консультировании.

5. Возможные функции, выполняемые клиентом в разных моделях консультирования.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. Создание конкурирующих пар и групп для решения ситуации.

Ситуация «Формула успеха» Инициатором (предприятие пищевой промышленности) первого контакта с консультантами выступила клиентная клиентом предполагалось, что консультанты проведут анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия, выявят причины полученных результатов, резервы повышения прибыли и снижения затрат, а клиент подключится к работе на этапе реализации рекомендаций.

Однако уже на первой встрече консультанты предложили изменить подход к организации работ по проекту. Руководителем фирмы «Аудит-Наука» была обоснована необходимость создания единой команды из специалистов экономических служб и внешних консультантов для совместной работы по проекту.

Ко второй встрече консультанты подготовили предложение, где были специфичность (оригинальность, уникальность) услуг. Проект предполагалось осуществить в течение трех месяцев. Общий объем работ был оценен в 120 человеко-часов.

Перед совместной командой стояли следующие задачи: разработать предложения по совершенствованию организации оперативного учета и документооборота; обосновать выбор оптимальной учетной политики; проанализировать финансовое состояние в предприятия и выявить причины сложившихся результатов; проанализировать и оценить финансовые результаты деятельности предприятия, выявить резервы роста прибыли и снижения затрат; оказать помощь в составлении финансовой отчетности за год и подготовке отчета к собранию акционеров; обучить персонал предприятия ведению финансового учета и финансового анализа деятельности предприятия. В соответствии с этой задачей консультанты должны были разработать: методы комплексной оценки финансового состояния; систему аналитических таблиц по анализу финансового состояния предприятия для последующего использования в практической работе соответствующих служб предприятия.

В контракте потребовалось более детально обосновать цену и принципы оплаты. Было решено производить ежемесячные авансовые выплаты из расчета дневной тарифной ставки одного консультанта - 35 долл. США. Это была средняя сложившаяся цена в городе в тот период, и потому разногласий по этому поводу не было. Одним из условий договора являлось доведение консультантами рекомендаций до уровня практической реализации.

В общей сложности предпроектная стадия заняла один календарный месяц.

Самый масштабный (по времени проведения и объемам использованной информации) этап, давший полное представление о финансовом состоянии и финансовых результатах клиентной организации, - этап диагностики - длился два диагностики по следующим ключевым направлениям: анализ недвижимости, текущих активов баланса, собственных и заемных средств; учетная политика; анализ дебиторской и кредиторской задолженностей; состав и характеристика использования фондов специального назначения; анализ прибылей и убытков.

Клиент не принимал непосредственного участия в разработке показателей оценки финансового состояния предприятия и использования средств специальных фондов; показателей факторного анализа; алгоритма и программ решения задач факторного анализа на персональных компьютерах; совокупности аналитических таблиц (около 15). Используя вышеперечисленный методический инструментарий, совместная команда провела диагностический анализ, выявила недостатки, узкие места. На основе полученных результатов диагностики консультанты в течение одной недели подготовили конкретные предложения.

Реализация разработанных консультантами предложений потребовала проведения определенных изменений у клиента. Две недели были посвящены: распределению функциональных обязанностей по проведению анализа между экономическими службами; составлению совместными усилиями программистов вычислительного центра клиента и внешних консультантов программы для решения задач анализа финансового состояния. Успешной реализации предложенных изменений способствовало одобрение их советом директоров и закрепление приказом Генерального директора АО ответственности за их выполнение за руководителями экономических служб.

В конце первого квартала консультанты совместно с руководством имели возможность проконтролировать степень закрепления полученных навыков: консультанты доверили опробовать свои методики специалистам, постоянно наблюдая за их действиями, чтобы в случае необходимости прийти на помощь.

Специалисты клиентной организации, пройдя соответствующий трехмесячный тренинг и овладев методикой анализа, самостоятельно провели комплексный анализ финансового состояния по результатам деятельности АО за первый квартал года. Их работа была оценена консультантами положительно. Таким образом, клиентная организация в присутствии консультантов проверила качество предложенных ими разработок. На это потребовалось две недели. В последнюю неделю четвертого месяца менеджер проекта и руководство АО окончательно подвели итоги взаимодействия двух сторон, произвели расчет по всем обязательствам. Стороны были удовлетворены проделанной работой и наметили перспективные направления сотрудничества.

Вопросы для обсуждения:

1. Выделите этапы работа клиентной организации и консультантов.

2. Почему руководитель консультантов посчитал неэффективным подход к организации работ по проекту, предложенный клиентной организацией?

3. Каковы роль и содержание работ клиентной организации после заключения контракта с консультационной фирмой?

СПОСОБ ПРИМЕНЕНИЯ

Решение о способе консультирования.

Применение консультирования по большей части приносит эффект, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним в их ряду является способ применения консультирования.

Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования вырабатывается совместно руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах применения консультирования, результативности, которой можно добиться с их помощью, и связанных с этим затратах.

Описанные ниже способы применения консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом может быть связано с последующим сопровождением, консультирование - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение, применяемое при описании, служит для более четкого определения достоинств и недостатков способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики задач.

Рассматриваемые здесь способы следующие:

Выполнение проекта консультантом.

Разработка инструментария.

Сопровождение.

Консультирование.

Внутреннее консультирование.

Их применение предусматривает два обязательных условия:

При любом из перечисленных способов результат может быть получен, только если Заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание Заказчика участвовать в проекте.

Заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования - проведение фокус-групп, опросов, и т.п. - не связанные с оценкой ситуации на предприятии.

Выполнение проекта консультантом.

Этот способ предусматривает постоянную координацию проекта консультантом, от начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии Заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими предприятиями (сопровождение, консультирование), Заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность.

Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативный), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

В общем случае, проектный способ может использоваться в двух вариантах - режиме диагностики, и режиме внедрения.

Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия, персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно Заказчику, который решает, как их использовать.

Диагностический режим с «нейтральной» объявленной целью используется в случаях, когда ситуация на предприятии проблемна (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку, как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда Заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии. Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.

Режим внедрения предусматривает, с какого-то этапа диагностики, обсуждение консультантом выводов и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлеченным в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия.

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу.

В каждом таком случае надо иметь в виду следующее: Любой руководитель настраивает структуру «под себя». Применяемые им методы обуславливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует, сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно «перетряхнет» его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга, с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва можно достичь оптимального режима функционирования подразделения, и немедленно нарушать его не имеет смысла.

Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранения Заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В большинстве же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект рассчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: Заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

Разработка инструментария.

Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.

Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта, при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.

Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов.

Результативность способа, практически, зависит только от предприятия.

Сопровождение.

Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований.

Обычно, сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается, обычно, коротким промежутком времени, 1-3 месяца, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке.

Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.

Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки Заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у Заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого Заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем «полномасштабное» привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ применения консультирования, как базу, то, применительно к схеме анализа ситуации, снижение качества будет примерно следующим:

Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены).

Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием).

Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала).

Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных).

Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производится консультантом).

0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 1 = 0.65, или 65% базового качества.

Пессимистический вариант составит:

0.5 * 0.9 * 0.6 * 0.6 * 1 = 0.16, или 16% базового качества.

(Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными, но, с практической точки зрения, они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования).

Дополнительной пользой применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.

Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике, многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранный режим.

Консультирование.

Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность, как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом.

«Абсолютная» эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь, точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций Заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.

Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. Притом, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано.

Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с Заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.

Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.

Внутреннее консультирование.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически, это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. «Объективное мнение» при этом пострадает.

Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются, как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.

Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:

Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);

Персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;

Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное «встраивание» в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.

Другие способы консультирования.

Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.

Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления, и назначение консультанта временным управляющим предприятия.

Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля», например, организация банка торговым предприятием, или организация торгового предприятия банком.

Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.

Ответственность консультанта.

Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату Заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.

Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается %. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием, как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.

С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя Заказчику повышенные гарантии, в том числе, финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

Системы оплаты консультирования.

Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:

Проектное консультирование.

1. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с Заказчиком обсуждается только конечная цифра.

Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.

Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки, и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), - их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.

Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов, или при положительной оценке выполнения проекта Заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы.

Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20-50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе Заказчика, оплата перерассчитывается на основании действительно затраченного времени, по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.

Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом.

Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов.

2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму).

Дополнительные услуги и расходы - аналогично предыдущей системы.

Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке Заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы.

Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика - аналогично предыдущей системы. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с Заказчиком, если происходит по вине Заказчика.

Система в большей степени стимулирует Заказчика к экономии времени консультанта.

Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.

3. В принципе, любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже; выбор предлагается сделать Заказчику.

Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.

Разработка инструментария.

Как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты.

Дополнительные расходы оговариваются заранее, или оплачиваются консультантом.

Как правило, практикуется 50% предоплата.

Сопровождение.

1. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие «в поле», вызов консультанта Заказчиком по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с Заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы.

Дополнительные расходы оплачиваются Заказчиком.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.

Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом.

Применяется большинством агентств и консультантов.

2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).

Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает «автоматическое» увеличение оплаты, сокращение времени - «автоматическое» уменьшение.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Предоплаты не существует.

Расчет производится помесячно.

Дополнительные расходы - аналогично предыдущей системы.

Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.

Применяется отдельными агентствами и консультантами.

Консультирование.

Оговаривается почасовая или дневная ставка.

Премиальный гонорар не предусматривается.

Дополнительные расходы несет Заказчик.

Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:

При интервью - обсуждении проблемы с Заказчиком, учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом Заказчика, если последний опаздывает);

При работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.

Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой Заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой, данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты велики для Заказчика, он может переформулировать задание на консультирование, либо выбрать другой его способ.

Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются, как полный. Вызов консультанта может оплачиваться, либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.

Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.

Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.

Система применяется, практически, всеми агентствами и консультантами.

Внутреннее консультирование.

Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная или поквартальная выплаты.

Расценки на консультирование.

На настоящее время (июнь 1997г) в Москве на услуги российских консультационных агентств сложились следующие расценки:

* Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в «повременном» виде для лучшего отражения стоимости для заданий различной сложности.

Т.к. для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:

Наблюдается определенная тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%.

Автор книги:

Раздел: ,

Язык книги:
Город издания: Оренбург
Год издания:

Размер: 7 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Кадровый консалтинг и аудит – это специализированный вид деятельности, который связан с проектной, информационной, консультативной поддержкой различных процессов, а также деятельность по независимой экспертной оценке деятельности. Данный цикл лекций представляется полным курсом, дающим базовые и понятийные знания по основным фактам консалтингового и аудиторского процесса. Теоретическая и методическая подготовка, полученная на базе данного учебного пособия, является частью комплексной программы по подготовке аудиторов и консультантов консалтинговых услуг. Учитывая, что консалтинг для России понятие относительно новое, актуальность этого учебного материала очевидна.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей .

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый "кусок пирога"). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение "выхода" отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок .

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с "варягом", необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.

В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей .

Способ проектного консультирования предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции к необходимым изменениям). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-планов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.

В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени).

В итоге снимаются преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы в организации). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ .

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы, подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами о возможных путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми.

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачами являются распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчета с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект. В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок .

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание организационной структуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультанта, временно заняв вакансию директора по маркетингу. Здесь необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать" из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультант задействует персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управления заказчика проектом.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими.

Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей .

Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Проектное консультирование прежде всего включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.

Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях: когда ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект - инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и прочее или когда в фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и пр.

Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.

В качестве новых направлений управленческого консультирования выделяют рефлексивное и критическое .